Anasayfa / Başarı Yazıları / Başarılı Takım Çalışması ve Sırları

Başarılı Takım Çalışması ve Sırları

İşbirliği çok daha karmaşık bir hal aldı ancak başarının sırrı hâlâ temel bileşenlerde yatıyor. Günümüzün takımları geçmişin takımlarından çok farklı. Çok daha fazla çeşitlilik arz ediyorlar, dağınıklar, dijitaller ve dinamikler (üyeleri sürekli değişiyor.) Her ne kadar takımlar yeni sıkıntılarla boğuşuyor olsalar da başarılarının özünde hâlâ grupların işbirliğine yönelik temel bileşenler yatıyor.

Takım çalışmasının etkinliğine yönelik temel kavramlar, bu alanda çalışmalarına 1970’lerde başlayan ve organizasyonel davranışın öncülerinden biri olarak kabul edilen J. Richard Hackman tarafından belirlenmişti. Hackman, 40 yılı aşkın bir araştırma sürecinin ardından çığır açan bir içgörüyü fark etmişti: İşbirliğinde en önemli unsur takım üyelerinin kişilikleri, eğilimleri veya davranış biçimleri değildi. Aksine, takımların başarısında “imkan sağlayıcı koşullar” önemliydi. Bizim çalışmalarımızda (“Araştırma Hakkında” kutusuna bakınız.) Hackman’ın belirlediği koşullardan üç tanesinin (zorunlu bir doğrultu, güçlü bir yapı ve destekleyici bir bağlam) takım başarısında hâlâ çok önemli olduğunu gördük. Gerçekten de günümüzde bu üç koşul her zamankinden daha fazla dikkat gerektiriyor. Ayrıca modern takımların iki yıpratıcı sorunla karşı karşıya kaldığını da fark ettik: “Bizim fikrimize karşı onların fikri” yaklaşımı ve eksik bilgi… Bu sıkıntıları aşmak için dördüncü bir koşul gerekiyor: Ortak bir düşünce tarzı…

Bu bulgulardan liderler için en önemli olanı şudur: Her ne kadar takımlar her geçen gün daha da zorlu durumlarla karşı karşıya kalıyor olsalar da başarı üzerinde büyük bir etki oluşturabilen unsurların sayısı göreceli olarak az.

“Farklı arka planlara sahip olan üyelerin, takımın hedefleri konusunda farklı bakış açıları olması normaldir.”

takım çalışması

Takım Çalışması : Fikrin Özeti

İmkan Sağlayıcı Koşullar

Gelin şimdi çeşitlilik arz eden, dağınık, dijital ve dinamik takımların yüksek performans göstermesi için gerekli ortamı nasıl yaratabileceğimizin detaylı bir analizini yapalım.

Zorunlu bir doğrultu. Başarılı takımların temelinde üyelerine enerji, hedef ve bağlılık veren bir doğrultuya sahip olmaları yatar. Takımlar, ne yöne gittiklerini bilmezler ve açık hedeflere sahip olmazlarsa ilham alamazlar. Bu hedefler zorlayıcı olmalı (basit hedefler motive etmez) ancak takımı yıldıracak kadar da zor olmamalıdır. Ayrıca hedefler sonuç ortaya koyabilmelidir: İnsanlar; ister somut (takdir, prim ve terfi gibi) ister soyut (tatmin ve amaç duygusu gibi) ödüller elde edebilmek için olsun, bu hedeflere ulaşma arzusu duymalıdır.

Günümüz takımlarında doğrultu özellikle önem arz eder çünkü farklı arka planlara sahip takım üyelerinin takımın amacı hakkında farklı yargılara varması olasılığı yüksektir. Çalıştığımız bir küresel takımdan örnek verelim. Takımın tüm üyeleri, müşterilerine hizmet etmenin temel hedefleri olduğunda birleşmişti ancak bu hizmetin anlamı, farklı bölgelerde farklılıklar içerebiliyordu. Norveç’teki üyeler bu hedefi, maliyeti ne olursa olsun en üst kalitede ürün üretmek olarak tanımlıyordu. İngiltere’deki üyeler ise müşterilerin daha düşük bir kaliteyle de tatmin olacaklarına inanıyorlardı. Bu gerilimi çözmek için takım üyelerinin hedefi bir bütün olarak, aynı anlamda algılamalarını sağlamak gerekiyordu.

Güçlü yapı. Takımlar, ayrıca, doğru sayıda ve çeşitlilikte üyeye, optimum tasarlanmış görevlere ve süreçlere, yıkıcı davranışları engelleyecek ve pozitif dinamikleri destekleyecek normlara da ihtiyaç duyarlar.

Yüksek performans gösteren takımlar belirli bir beceri setinin dengesini içeren üyelere gereksinim duyar. Her bir bireyin süper güçleri ve becerileri olmasına gerek yoktur ancak hepsinin toplamının sağlıklı bir dozda beceri ve yetkinlik içermesi önemlidir. Bilgi, bakış açısı ve görüş anlamında olduğu kadar yaş, cinsiyet ve ırk olarak da çeşitlilik göstermek, takımların daha yaratıcı olmasına ve genelliğe düşmemelerine yardımcı olacaktır.

Bu, günümüzün donanımlı takımlarının avantajlı olduğu bir alandır. Dünya Bankası’nda yaptığımız bir araştırmada takımların belirli ölçüde kozmopolit ve yerel üyelerden müteşekkil olmalarının faydalı olduğunu gördük. Yani takımlarda birden fazla ülkede yaşayan ve birden fazla dili konuşabilenlerle çalıştıkları bölgeyle derin bağları olan yerel üyelerin bir arada olması bir zenginlik oluşturuyor. Kozmopolit üyeler, birçok duruma uygun teknik bilgi ve beceri sağlarken yerel üyeler, bölgenin kendine özgü politik yapısı, kültürü ve beğenileri konusunda derinlemesine içgörüler sağlayabiliyor. Bankanın Batı Afrika’ya yönelik bir kalkınma projesinde yer alan takımlarından birinde bu çeşitlilik çok iyi sonuçlar ortaya koymuştu. Bir yerel üye, takımın planladığı yeni su ve arıtma hizmetlerinin maliyetinin karşılanmasında mikro kredinin işe yarar bir yöntem olacağını ortaya atarken, bir kozmopolit üye benzer sorunlara yönelik başka ülkelerde yapılanları aktararak ciddi bir katkı vermişti. Her iki bakış açısını da dikkate alan takım, proje için çok daha sürdürülebilir bir tasarım ortaya koyabildi.

İlgili Yazı :   Daha Mutlu Olmak : Negatif Kök İnançlarınızdan Kurtulmak!

Takımın istenilen çeşitliliğe ulaşması için üyelerin çoğaltılması yoluna gidilirken artan takım kadrosunun ilave maliyete neden olduğunu unutmamak gerekir. Takımlar genişledikçe iletişim sorunları, bölünmeler ve istenmeyen davranışlar da artış gösterebilir. Yönettiğimiz birçok üst düzey toplantıda birçok yöneticinin, uzmanlar eklendikçe ve yerel kabulü artırmak için daha fazla eleman takıma alındıkça takımlarının daha sıkıntılı hale geldiğinden şikayet ettiğini gördük. Takım liderleri sadece gerekli olduğunda ekibe yeni isimler ekleme yoluna gitmeli. Asıl amaç olası en az sayıda kişiyle işi yapmak olmalı. Bir yönetici bize, ne zaman yeni birinin alınması talebiyle karşılaşsa o kişinin gruba hangi orijinal değeri katacağını ve takımın kapasitesi dolu ise kimin gitmesi gerektiğini sorduğunu söylemişti.

Takım görevleri de aynı özenle tasarlanmalı. Her bir görev çok yaratıcı veya heyecan verici olmak zorunda değil, birçoğu belirli ölçüde sıradanlık içerebilir. Ancak liderler, takımın önemli bir işi baştan sona yapmak durumunda olduğunu, takım üyelerinin bu işi başarmak için hareket alanına sahip olduğunu ve takımın bu konuda da performans değerlendirmesine gireceğini söyleyerek sıradan herhangi bir göreve yönelik motivasyon oluşturabilirler.

Günümüzün takımlarında farklı bölgelerde bulunan kişiler farklı görevler üstlenebilir ve bu durum bazı sıkıntıları beraberinde getirebilir. Santa Clara, California’da bulunan bir yazılım takımının oluşturdukları kodları Bangalore, Hindistan’daki arkadaşlarına gönderip ertesi güne kadar incelemelerini istediğini düşünün. Takımlar zaman farkını avantaja çevirmek istediği için bu tür uygulamalar artık rutin hale geldi. Ancak konuştuğumuz benzer takımlardan birinde bu tür uygulamaların demotive edici hale geldiğini gördük çünkü bu örnekte Hindistan’daki takımın kodun yapısı hakkında çok sınırlı bir fikri ve hareket alanı olacaktı. Ayrıca Bangalore’daki kodcular ancak gönderdikleri kodlarda sıkıntı olduğunda geri bildirim alabiliyorlardı. İşi bölmek ve Hintli ekibe belirli bir modül üzerinde daha geniş bir kontrol alanı oluşturmak motivasyonlarını ciddi biçimde artırdı ve yaptıkları işin kalitesini, miktarını ve etkinliğini de yükseltti.

Yıkıcı dinamikler, işbirliği çabalarını da sekteye uğratabilir. Takımlarda üyelerin bilgi sakladığına, insanlar üzerinde baskı kurduğuna, sorumluluktan kaçtığına, suç attığına ve benzer olumsuz davranış eğilimlerine şahit olduk. Takımlar, bu tür sıkıntılardan kaçınmak için açık ve net normlar ortaya koyabilir. Bu normlar, takım üyelerinin yapmaları gereken (toplantılara zamanında gelme veya herkese konuşma hakkı tanıma gibi) ve yapmamaları gereken (araya girip müdahale etmek gibi) temel davranışları belirlemeli. Takımlar farklı ulusal, coğrafi ve organizasyonel kültürleri kapsıyorsa bu normları belirlemek daha da önem kazanır. Ayrıca üye değişiminin yüksek olduğu takımlarda belirli dönemlerde normları revize etmek de gerekebilir.

Destekleyici bir bağlam. Takımları etkin kılan koşulların üçüncüsü doğru bir destek noktası oluşturmaktır. Bu destek noktası iyi performansı mümkün kılan bir ödüllendirme sistemini, iş için gerekli verilere erişmeyi mümkün kılan bir veri sistemini ve eğitim imkânları sunan bir gelişim sistemini içermeli ve işin yapılması için gerekli olan parasal kaynak ve teknolojik destek gibi bazı kaynakları sağlamalıdır. Takımlar her istediğini elde edemese de liderler, başlangıçta, gerekli bileşenleri tedarik etmeye daha fazla vakit ayırırlarsa sorunlara yakalanmama şanslarını artırırlar.

Destekleyici bir bağlam oluşturmak, coğrafi açıdan bölünmüş ve dijital odaklı takımlarda daha da zordur çünkü üyelerin kullanabileceği kaynaklar da çeşitlilik gösterebilir. Meksika pazarında tüketici ürünleri alanına odaklanan General Mills şirketinde yeni ürün geliştirme takımını yöneten Jim’in deneyimini ele alalım. ABD’de Minnesota’da bulunan Jim’in takımının bazı üyeleri Meksika’daki şirkette bulunuyordu. Bu takım, terminlere uymakta zorlanıyor ve soruna neden oluyordu. Jim, Meksika’daki takım üyelerini ziyaret ettiğinde IT altyapılarının çok zayıf olduğunu, insan kaynağı ve sermaye açısından da genel merkeze kıyasla çok geride kaldıklarını gördü. Bu tek seyahat bile Jim’in bu ekibe karşı duyduğu öfkeyi bir kenara bırakmasına, hatta bu kadar az kaynakla ne kadar azimle çalıştıklarını takdir etmesine ve aslında kültürel çatışmalardan kaynaklandığını düşündüğü sorunların, kaynakların farklılığından ileri geldiğini anlamasına imkan sağladı.

“Takım liderinin kültürel çatışmadan kaynaklandığını düşündüğü bir sorunun aslında kaynaklar arasındaki farklılıktan ileri geldiğini gördük.”

Ortak düşünce tarzı. Hackman ve arkadaşlarının da belirttiği gibi bu üç koşulu hayata geçirebilmek takımların başarıya giden yolunun açık olmasını sağlar. Ancak bizim çalışmalarımıza göre günümüzün takımlarının ihtiyacı bununla sınırlı değil. Bir yandan mesafeler ve çeşitlilik, diğer yandan dijital iletişim ve üyelerin sirkülasyonu nedeniyle takımlar, “bizim fikrimize karşı onların fikri” yaklaşımına ve eksik bilgiye çok daha açık hale geliyor. Çözüm, takım üyeleri arasında ortak bir düşünce tarzı oluşturmaktan geçiyor ki takım liderleri bunu yapabilmek için ortak bir kimlik ve ortak bir anlayış geliştirmek durumunda.

İlgili Yazı :   Soruna Değil, Çözüme Odaklanın!!!

Geçmişte, takımlar, genelde homojen yapıda ve üyelerinin yüz yüze çalışıp benzer düşünce tarzları geliştirebildiği şekilde teşkil edilirdi. Ancak artık durum böyle değil ve takımlar kendilerini tek bir grup değil birçok alt gruptan oluşan bir bütün olarak nitelendiriyor. Bu doğal bir insani refleks: Beyinlerimiz, sürekli karmaşıklaşan dünyamızı anlamlandırmak için bilişsel kısa yolları kullanıyor ve günümüzün karmaşık takımlarıyla başa çıkmanın yolu da insanları kategorilere ayırmak. Diğer taraftan kendi alt grubumuzu diğerlerinden daha pozitif değerlendirmeye yatkınlık gösteriyoruz ve bu davranış genelde gerginliğe neden oluyor ve işbirliğinin önünde engel teşkil ediyor.

ITT şirketinde, radyo iletişimi alanında yazılım üretmekle görevli bir mühendislik takımının yöneticisi olan Alec de benzer bir sıkıntıyı yaşıyordu. Takımı Teksas ve New Jersey olmak üzere ikiye bölünmüştü ve her bir grup diğerine şüpheyle ve tedirginlikle bakıyordu. Farklı saat dilimleri, bölgesel kültürel farklılıklar ve hatta aksanlar bile bu ayrışmayı besliyordu ve Alec, takımın üyelerini ortak stratejiler, öncelikler ve roller etrafında bir arada tutmakta zorlanıyordu. Durum o kadar kötü bir hal aldı ki bir müşteri ziyareti sırasında farklı gruptan olan kişiler ayrı otellerde kalmayı istedi. Takımı bir araya getirmeye çalışan Alec, herkesi yemeğe çıkardı ancak farklı gruplar masanın farklı ucunda oturmayı tercih etti.

Eksik bilgi de günümüz takımlarında ciddi sıkıntılara neden olabilir. Çoğu zaman bazı takım üyeleri, diğerlerinin bilmediği önemli bilgilere sahip olur çünkü belirli bir alanda uzmandırlar veya diğer üyeler coğrafi olarak uzakta veya yeni olabilirler. Eğer bu bilgi diğerlerine de aktarılmazsa çok fazla bir değer oluşturmaz. Sonuçta, etkili işbirliğinin temel taşı bilgi paylaşımıdır. Bilgi paylaşımı bir referans çerçevesi oluşturur, grubun koşulları ve kararları doğru yorumlamasına imkan verir, insanların birbirini daha iyi anlamalarına yardımcı olur ve etkinliği büyük ölçüde artırır.

Dijital odaklılık da bilgi paylaşımını zora sokan bir ortam oluşturabilir. Yüz yüze iletişim kuran takımlarda üyeler, işlerin nasıl gittiğine yönelik sözler dışındaki bazı unsurları da değerlendirerek yorum ve fikir sahibi olabilir. Örneğin bir yüz yüze toplantıya girdiğimizde insanların hem bireysel hem de toplu olarak ruh hallerinin nasıl olduğunu görebiliriz ve bu bilgiyi, bilinçli veya bilinç dışı olarak, etkileşimleri şekillendirmede kullanabiliriz. Dijital iletişim, bu tür önemli bir bilginin ortadan kalkmasına neden olur. Eksik bilginin nasıl sonuçlar doğuracağına yönelik en son deneyimlerimizden biri de Japonya’daki Takeda Pharmaceuticals’daki bir proje. Takımın yarısı ABD’de yarısı ise Japonya’da bulunuyordu. ABD’li yöneticilerden biri aklına takılan bir konuyu sormak için harekete geçti. Zaman zaman yöneticiler gece yarısına yakın zamanlarda telekonferanslara katılmak durumunda kalıyordu. ABD’li yönetici, gece yarısı görüşmeleri söz konusu olduğunda Japonların bu görüşmeleri ofisten yaparken ABD’lilerin evlerinden yaptıklarına takılmıştı. Japon çalışma arkadaşlarının bu soruya verdiği yanıtlar bazı bilgilerin açığa çıkmasına neden oldu: İş ve özel yaşamı ayırmak, o sırada diğer arkadaşlarına lisanla ilgili bir şeyler sorabilmek ve Osaka’daki evlerin son derece küçük olmasından dolayı görüşmeyi yapacak özel alanın olmaması. Sonuçta Amerikalılar ofisi makul bir saatte terk ediyor, aileleriyle akşam yemeği yiyor ve görüşmeleri evlerinin konforunda gerçekleştiriyorlardı. Buna karşın Japon çalışma arkadaşları ofiste bekliyor, aileleriyle zaman geçiremiyor ve görüşmenin son tren saatinden önce bitmesini umuyorlardı. Bu örnekte en az bunun kadar önemli başka bir konu da eksik bilginin söz konusu olmasıydı: Takımın Japon üyelerinin işi nasıl deneyimlediği ve uzaktaki ekip arkadaşlarıyla olan ilişkileri…

takım çalışması yeterli mi

Takımınız Yeterli mi?

Neyse ki takım liderlerinin, ortak bir kimlik ve anlayış oluşturabilmek, işbirliği ve bilgi paylaşımının önündeki için bariyerleri azaltmak için yapabileceği birçok şey var. Etkili yaklaşımlardan biri de her bir grubun takımın genel hedeflerine yaptığı katkının değerli görülmesini sağlamak.

İlgili Yazı :   Hayatın tadını çıkarmayı erteleme!

Bu noktada, grupların farklı otellerde kalmak istediği Alec örneğine geri dönelim. O akşam yemeğinde Teksas’tan gelen üyeler masanın bir tarafında New Jersey’den gelenler diğer tarafında oturmuşlardı ve bu durum aslında takımın kalın bir duvarla ayrıldığına işaret ediyordu. Alec, sonraki haftalarda her iki ofisten çalışanların da takımın hedeflerine giden yolda değerli katkılar verdiğini ortaya koydu. Her iki alt grubun da gerekli becerileri sağladığını ve başarı için birbirilerine ihtiyaçları olduğunu vurguladı. Aradaki uçurumu kaldırmak için ekibi birkaç kez daha bir araya getirdi, ortak deneyimlerin, noktaların ve hikayelerin paylaşılmasını sağladı. Alec’in bu kararlı çabaları sonucunda takım üyeleri birbirlerini “biz ve onlar” gibi değil, “biz” olarak görmeye başladılar.

Saha çalışmamıza ve yönetici eğitimlerimize katılanların çoğu “planlanmış, yapısal olmayan zaman” olarak adlandırılacak bir yaklaşımı benimseyerek ortak anlayış oluşturduklarını söylüyorlar. Bu yaklaşım görevle doğrudan ilgili olmayan konuları konuşmak üzere zaman ayırmayı içeriyor. Genelde bu, takım toplantılarının ilk 10 dakikasını ayırmak şeklinde gerçekleştiriliyor. Bunun arkasında yatan fikir, üyelerin iş veya günlük yaşamlarıyla ilgili istedikleri konuları konuşmalarına imkan vermek. Bu konular ofisteki durumlar, aile veya kişisel konular olabiliyor. Bu, üyelerin, uzaktaki çalışma arkadaşlarının kişilikleri, iş yeri ve çevreleriyle ilgili daha detaylı bir anlayış geliştirmelerine yardımcı oluyor.

Çalıştığımız ekiplerden birinin benzer bir taktiği vardı: Üyeleri genelde masaüstü video sisteminde buluşuyor ve birbirlerine ofislerinde sanal bir tur yaptırıyorlardı. Bilgisayarlarındaki kamerayla ofis ortamını göstererek uzaktaki çalışma arkadaşlarına iş ortamlarını tanıtıyorlar, bunu yaparken de dikkatlerini dağıtan konuları (örneğin çalışma masalarının çok yakın olması, açık ofis ortamı) da açıklıyorlardı. Bu turlar sonucunda takım üyeleri uzaktaki çalışma arkadaşlarının tavırlarını ve davranışlarını daha iyi anlamaya başladı.

“Bir takımı devralsanız dahi dört koşulu etkin uygulayarak bu takımı başarıya ulaştırabilirsiniz.”

Takımınızı Değerlendirmek

Bu dört koşul birlikte kullanıldığında etkin takımlar yaratma konusunda ciddi bir avantaj sağlayacaktır. İster sıfırdan bir takım kurun, ister mevcut bir takımı devralın, bu dört unsuru doğru kurguladığınızda avantajı yakalayacaksınız.

başarılı takım çalışması

Peki, tüm bu çabalarınızın işe yaradığından nasıl emin olabilirsiniz? Hackman, takım etkinliğini değerlendirmek için üç kriter ortaya koyuyor: Sonuç, işbirliği becerisi ve üyelerin bireysel gelişimleri. Bu noktada en ideal yaklaşım, düzenli ve düşük yoğunluklu kontroller ve sorun çıktığında daha derinlemesine analizleri bir arada kullanmak olarak görülüyor.

Sürekli gözlemleme konusunda basit ve hızlı bir ölçüm öneriyoruz: Birkaç ayda bir, takımınızı dört imkan koşulunun her biri açısından değerlendirin ve aynı zamanda etkinliğin üç kriterine göre de değerlendirme yapın. (“Takımınız Yeterli mi?” kutusuna bakınız.) En düşük notu alan koşula ve kritere odaklanın ve bu ikisi arasında bir bağlantı olup olmadığına bakın. Bu sonuçlar takımınızın yolunda ilerleyip ilerlemediğini veya sorunların nerede filizlendiğini göstermek için yeterli olacaktır.

Eğer daha derinlemesine bir teşhise ihtiyacınız varsa (muhtemelen zayıf performans veya bir kriz durumunda) değerlendirme yapmak için birkaç saatinizi ayırın. En az puan alan koşullar ile takımın etkinlik kriterlerinden az düşük puanı alanlar arasındaki bağlantıları araştırın. Bunu yapan yöneticiler genelde açık bağlantılar bulur ve bu bağlantılar çözüme temel oluşturur.

Hem hızlı değerlendirmeyi hem de derinlemesine analizi kendiniz yapabileceğiniz gibi takımın üyelerini de işin içerisine katabilirsiniz. Takım temelli bir analiz için sonuçları grup içerisinde değerlendirmelisiniz. Takım temelinde bir müdahale yapılacaksa bir çalıştay düzenleyip üyelerin sonuçları değerlendirmesini ve konuşmasını sağlayarak etkiyi artırabilirsiniz. Bu uygulama size daha derinlemesine veri sağlamakla kalmaz, bakış açıları arasındaki farklılıkları ortaya çıkarır ve yeni tartışma alanları açar. Liderlerin ekiple veya ekip üyelerinin birbirileriyle yaptıkları değerlendirmelerin en derin içgörülerin kaynağını oluşturduğunu birçok vakada görme şansımız oldu.

TAKIM ÇALIŞMASI KOLAY DEĞİLDİR ancak son yıllarda çok daha karmaşık bir hal aldığı da bir gerçek. Ve takım çalışmasını daha karmaşık hale getiren trendlerin süreceği ve takımların daha küresel, sanal ve proje odaklı hale geleceği da aşikar. Takımınızın başarıya giden yolda ne kadar doğru kurgulandığını görmek ve gelişim alanlarını tespit edebilmek için sistematik bir yaklaşım benimsemek önemli ölçüde fark yaratabilir.

Yazan : Martine Haas, Mark Mortensen | HBR Türkiye, Haziran 2016

Hakkında Özgür ŞAHİN

Türkiye'nin en büyük kişisel gelişim sitesi olan kendinigelistir.com projesinin sahibidir. 2006 yılından bu yana #kişiselgelişim alanında birçok yeniliği bünyesinde bulundurduğu sitede "beden dili, iletişim teknikleri, başarı hikayeleri, motivasyon teknikleri, özgüven gelişimi" gibi bir çok ana tema üzerine yazar, çizer, karalar, öğretmeye çalışır.

Cevapla

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar işaretlenmelidir *

*

x

TAVSİYE

fark etmek baskalasmak ve degismek

Fark Etmek : Başkalaşmak ve Değişmek!

Bir düşünün, her hangi bir konu için; “Aa öyle olduğunu hiç fark ...