Anasayfa / Başarı Yazıları / Kendi Kendinizin Savunucusu Olun

Kendi Kendinizin Savunucusu Olun

Deneyimli yöneticilerin birçoğu iş yerindeki resmi müzakereleri nasıl idare edeceklerini bilir. Müşteriler ile anlaşmaları, yöneticileri ile bütçeleri, çalışanlar ile ücretleri müzakere etmek gibi… Peki ya fırsat olarak ortaya çıkan gayri resmi müzakerelere ne demeli? Daha iyi bir pozisyona geçmeye yönelik fırsatları fark etmek ve değerlendirmek, zorlu bir durumu tersine çevirmek veya yaptığınız ekstra işler için takdir kazanmak konusunda ne kadar başarılısınız?

Müzakere ve koçluk alanında 35 yılı aşan çalışmalarım sonucunda birçok kişinin bu alanlarda başarılı olamadığını gördüm. Gelin şu örneklere bakalım:

Bir satış müdürü olan Charlotte bölgesel bir pozisyonunun açıldığı dedikodusunu duydu ve bu pozisyona talip olmak istedi. Ancak bölüm müdürünün yakından tanıdığı bir diğer kişinin de bu işe talip olduğunu ve şansının yüksek olduğunu da duymuştu. Kendini nasıl öne çıkarabileceğini düşündü.

Bir iletişim direktörü olan Kevin bir başka bölümün çok önemli bir müşteriyi kaybetmemesine yardımcı olmak için devreye girdi. Bu iş bittikten sonra o bölümdeki kişiler Kevin’a danışmaya devam ettiler. Kevin onlara nasıl “hayır” diyeceğini bilmiyordu.

Büyük bir endüstriyel üretim şirketinin 4 milyar dolarlık bir departmanının CFO’su olan Marina, bu pozisyona iki yıl önce atanabilirdi. Pozisyon için şart olan taşınmayı tamamlamıştı. Eşi ve çocuklarını da yanına almıştı ancak onlar mutlu değildi ve “eve” geri dönmek istiyorlardı. İşi ve ailesi arasında bir seçim yapmak durumunda kaldığını hissetmişti.

Bu profesyonellerin üçünün de (isimleri değiştirilerek kullanıldı) bazı sınırlı kaldıkları yönler vardı ve bunlar anlaşılabilirdi. Kendi çıkarınız için müzakere ederken şirketinizin çıkarları için aracı olmak daha rahatsız hissettirebilir. Özellikle de bu müzakereler genel yapısından farklı gerçekleştiğinde endişe oranı artabilir. Daha fazla duygu devreye girer. Çoğu zaman tam olarak ne istediğinizi belirlemek veya diyaloğu nasıl başlatacağınıza karar vermek zordur ve maliyeti daha yüksektir. Bazı organizasyonlarda kendinizi ön plana çıkarmanız aşırı talepkar olduğunuz veya takım oyuncusu olmadığınız şeklinde algılanabilir. Özellikle kadınlar için bu durum daha olasıdır ve kadınlar, çoğu zaman araştırmacıların “soru sormanın sosyal maliyeti” olarak adlandırdıkları bir durumla karşı karşıya kalırlar. Bazen de üzerinde tartışmak istediğiniz konu yerleşik iş yapma biçimine aykırı olabilir.

Yöneticiler daha iyi görevler, hedefler veya performans kriterlerine yönelik gündelik akışta oluşan fırsatları, daha fazla kaynak veya esneklik elde edebilme fırsatını, daha yüksek ücret şansını görmezden gelirlerse kendilerine zarar vermiş olurlar. Benim (daha yumuşak ve düşük tonda yapılan) “küçük m” ile yazılan müzakereler olarak adlandırdığım görüşmeler, “büyük M” ile yazılanlar kadar önemlidir. Kariyerde başarıyı destekler ve pozitif organizasyonel değişimleri tetikleme potansiyelleri vardır.

Yani hepimiz sadece başarı elde etmek için değil, yöneticilerimiz ve iş arkadaşlarımız tarafından da takdirle karşılanmamız için gerekli olan bir gündelik müzakere stratejisine ihtiyaç duyuyoruz. Birlikte çalıştığım kişilere dört adıma odaklanmalarını tavsiye ediyorum: Farkına var, hazırla, başlat ve yönlendir.

Farkına Var 

Eğer geçmişte kendiniz için bir şeyler istememişseniz, müzakere fırsatlarının farkına varmanız çok da kolay olmayabilir. Ancak bazı rutin durumlarda pazarlığa girişmek doğaldır. Örneğin, özel bir görevi kabul ederseniz veya hayır demek istediğiniz bir yardım ricası alırsanız bunun karşılığında bir şey elde etmek için müzakere edebilirsiniz. Eğer belli riskleri de içeren yeni bir girişime başlayacaksanız destek istemek için müzakere edebilirsiniz. Eğer iş yükünüz mantıklı sınırların üzerine çıkıyorsa ya da ailenize ayırdığınız zamandan yiyorsa daha fazla kaynak veya rolünüzün kapsamını değiştirmek için müzakere etme fırsatınız doğmuştur. Hangi savaşa gireceğinizi siz seçeceksiniz. Konu sizin için önemli olabilir ancak elde edeceğiniz kişisel getiri sadece size değil, kuruma da fayda sağlayacaktır. Bu getiri sayesinde verimliliğiniz ve odaklanmanız artar ve oluşan yeni kültürel normlar iş arkadaşlarınızı da etkiler. Müzakereye girme kararı verirken aklınızdaki sonuca odaklanmalısınız.

İlk başlarda Marina, şirketin CFO’su olan yöneticisi Robert’la konuşup hem işini hem de ailesini koruyabileceği bir çözüm üzerinde konuşmayı aklına bile getirmemişti. Sadece kısıtlara odaklanmıştı ve ideal bir senaryo hakkında kafa yormamıştı. Müzakereyi daha başlamadan müzakereyi kafasında bitirmişti.

Kevin ise diğer departmanın kendisinden yardıma devam etmesini istediğinde ya “evet” ya da “hayır” şeklinde yanıt vermeyi düşünmüştü ve “evet ve…” çözümüne odaklanmamıştı. Evet, işi yapacaktı ve bunu yapmasının karşılığında yöneticisinden pozisyonunu yeni sorumlulukları da kapsayacak biçimde genişletmesini isteyecekti.

Hazırla

Hazırlık tüm müzakereler için kritik bir adımdır. Peki çalışma arkadaşlarınızın beklemediği biçimde, gayriresmi bir müzakereye nasıl hazırlanırsınız?

Öncelikle doğru bilgileri toplayın. Diğerlerinin ne talep ettiğini bilirseniz müzakerenizi şekillendirmeniz daha kolay olur. Marina, şirketinin genel merkezdeki bir pozisyonu başka bir lokasyondan yönetmeye izin verebileceğinin farkında değildi ancak bu ihtimalin olup olmadığını kontrol etmek istedi. Bir çalışanın ailesindeki hasta birine yardımcı olduğu bir dönemde altı hafta boyunca uzaktan çalışmasına izin verildiğini öğrendi. Charlotte da biraz araştırma yaptığında şirketin bölge görevine kimin getirileceğine henüz karar verilmemiş olduğunu gördü yani diğer aday rakipsiz değildi.

Ayrıca müzakere ettiğiniz taraflarla ilgili istihbarata da ihtiyacınız olacak. Haberleri veya özel talepleri hangi biçimde almayı tercih ederler? Önceden detaylı bilgi isterler mi? Size bir çözüm mü sunarlar sizden bir çözüm üretmenizi mi beklerler?

Robert’a kalsa, Marina’yı göreve atamazdı zira bir yıldan daha az bir süredir birlikte çalışıyorlardı. Ancak Robert farklı fikirlere ve durumlara direnç gösteren biriydi, işleri alışılagelmiş biçimde yapmaktan hoşlanırdı. Bu nedenle Marina, müzakerelere yavaş ve yumuşak bir tonla başlaması gerektiğini gördü. Charlotte da işinin kolay olmayacağını anladı. Zira bölümün yöneticisi olan Michael’ın bir favorisi vardı ancak hem işin gereklilikleri hem Michael’ın çalışanlarında en fazla değer verdiği özellikler ve hem de onun karar verme tarzı hakkında öğrenebildiği kadar bilgi edindi.

İkinci olarak, kendinizi konumlandırın. Dayanışma, müzakere etmek için iyi bir başlangıç noktası sağlar. Bu nedenle sizin işinizin çalışma arkadaşınıza nasıl destek vereceğini ve başarılı olmalarına yardımcı olacağını anlayın. Böylelikle yöneticinizin sizde neye değer vereceğini anlarsınız ve önemli özelliklerinizi fark edersiniz. Marina, Robert’ın yaptığı işi takdir ettiğinin farkındaydı. Kârlılığı önemli ölçüde artırmış, çalışanlar ile zorlu bir müzakereyi tamamlamış, önemli bir satın almayı yönetmiş ve maliyet tasarrufu konusunda başarılı olmuştu. Tüm bunlar onun şansını artırmıştı.

Ortaya koyduğunuz değer teklifi ve pazarlık pozisyonunuz hakkında düşünmenin bir yolu da halihazırda devam eden bir müzakereye karşı oluşturacağınız alternatifin (Roger Fisher ve William Ury Getting to Yes kitabında bunu BATNA olarak tanımlamıştır) ne olabileceğini düşünmektir. Kevin’ın BATNA’sı diğer projeye yardımı kesip günlük işlerine geri dönmekti; yöneticilerinin BATNA’ları daha zayıftı çünkü hiç kimse bu işe Kevin kadar uygun değildi. Marina’nın BATNA’ları o kadar güçlü değildi: Ailesinden uzakta yaşamak istemiyordu ve daha önce yaşadığı şehirde şu anki kadar iyi bir iş bulamayacağını düşünüyordu. Ancak yöneticisinin BATNA’sı da çok güçlü değildi. Onun pozisyonuna uygun olan ve onun kadar başarılı olabilecek net bir aday yoktu.

Üçüncüsü, seçenekler ortaya koyun. Müzakereler yaratıcılık gerektirir. Eğer birçok fikir ortaya atarsanız diğerlerinin de müzakereye katılmalarını teşvik edersiniz. Sizin için uygun tek bir çözüme takılıp kalmamalısınız. Aksine diğerlerinin yararına olabilecek durumları da düşünün ve ortak bir fayda yaratmaya çalışın.

Seçenekler yaratmak için karşınızdaki kişinin sizin ortaya atacağınız argümana neden “hayır” diyebileceğini düşünmek önemlidir. Bunlar her müzakerenin gizli ajandasıdır.

Charlotte, Michael’la ilgili bilgi toplarken şunu fark etti: Diğer aday kendisine göre daha deneyimli ve yaşlıydı. Bu nedenle Michael onun yeni bir görev almadan önce biraz daha deneyim kazanması gerektiğini söyleyecekti. Bu nedenle teklifini geniş tuttu ve kısa bir süre için kendi kapasitesini geliştirecek ve net performans kriterlerine sahip olan bir pozisyonda yer almayı veya kendisini liderlik yoluna uygun kılacak diğer bir gelişim fırsatını değerlendirmek istediğini söyledi.

Marina, Robert’ın alışılagelmiş yapının dışına çıkmaktan, kendisine esnek çalışma imkanı sağlamanın ilave maliyetinden ve onunla bağlantısının zayıflamasından rahatsız olacağına emindi. Bu nedenle, evden çalışmak ve sadece toplantılar için ofise gelmek gibi Robert’ın kaygılarını artıracak çözümlere gitmedi. Bunun yerine çalışma zamanını genel merkez ve eski ofisi arasında paylaştırmaya yönelik daha rahatlatıcı çözümler buldu. Ayrıca tahmini maliyetleri gösteren bir çalışma tablosu da hazırladı. Bu hazırlıklar sadece kendine olan güvenini artırmakla kalmadı, Robert’ın bakış açısını anlamasına ve ortak bir çözüm oluşturulmasına da yardımcı oldu.

Başlat

İki insanın günlük müzakerelerde farklı arzular içerisinde olmaları doğaldır. Biri bir sorun yaşıyor veya bir fırsatı görüyorken diğeri bunların farkında olmayabilir ve bunları işin doğal akışı olarak değerlendirebilir. Normal etkileşimleri zıtlaşmalardan çıkarıp nasıl işbirliğine dönüştürebiliriz?

Öncelikle vadettiğiniz değeri somutlaştırmakla başlayın. Marina, aile-iş çakışması konusunda Robert’a açılmaya karar verdiğinde konuşmaya bu konuyla başlamadı. Öncelikle bir önceki toplantıda ele alınan konulara yönelik sonuçları anlattı ve en son yapılan satın alımla ilgili Robert’ı bilgilendirdi. Tüm bunların ardından sorununu dile getirdi ve bunu çözmeye yönelik fikirleri tartışmaya başladılar.

Eğer karşınızdaki kişi direnç gösteriyorsa çeşitli taktiklere başvurabilirsiniz. Bunlardan biri sizin değerlerinizi takdir edecek ve karşınızdaki kişiyi sizinle müzakereye teşvik edecek destekçiler bulmaktır. Charlotte, Michael’ı çok iyi tanımadığı için kendisinin meziyetleri ve katkılarını anlatması için departmandaki başka bir liderden destek istedi.

Karşınızdaki kişinin sizin isteklerinize “hayır” demesine neden olacak gerekçeleri ortadan kaldırmanın bir diğer yolu da onun bakış açısını önceden tahmin edip üzerinde düşündüğünüzü göstermektir. Genelde bu tür bir yaklaşıma verilecek cevap “Bunu ben de düşündüm” olmalıdır ve bu cevap diyalog kapısını açacaktır. Marina da bu yolu seçmişti. Yöneticisinin en net kaygısı Marina’nın uzaktan çalıştığında bu departmanla olan bağlantıyı kaybetmesiydi. Bu nedenle Marina, “Neden kaygılı olduğunu anlıyorum. Bu nedenle iki ofiste çalışma çözümünü düşündüm” diyerek bu konuda tartışma imkanı yarattı.

Ayrıca bir BATNA da ortaya atabilirsiniz ama bunu dikkatlice yapmalısınız ki bir tehdit gibi algılanmasın. Kendinizinkileri belirtebilir ve sonrasında bundan geri adım atabilirsiniz. Örneğin Marina beyin avcılarından teklifler aldığını söyleyebilirdi (bu doğruydu) ve eğer istediği gibi çalışabilirse şirkette kalmayı tercih edeceğini belirtebilirdi. Karşınızdaki kişinin kendi BATNA’sının farkına varmasını sağlamak için “Eğer bu konuşmayı yapmamış olsaydın sence ne olurdu?” gibi bir soru ortaya atabilirsiniz.

Yönlendir

Karşı tarafı müzakereye girmeye ikna ettikten sonra açık görüşlülükle diyaloğu sürdürün. Ortaya koymak üzere olduğunuz teklifler anlaşmanın sadece başlangıcı. İki taraf için de uygun bir plan yapmak için üç tür soru ortaya atmak gerekebilir.

Hipotez test edici sorular “nasıl olur” şeklinde başlar ve size, genel veya özel sorular ortaya koyma ve böylece karşınızdaki kişinin tepkisini ölçme şansı verir. Örneğin Marina Robert’a “İki ofiste birden çalışsam nasıl olur? Bunu nasıl uygulayabiliriz?” sorularını yöneltmişti. Diyalog ilerledikçe bazı detaylara odaklandı: “Ortak bir takvim kullansak ve sen benim bir anda nerede olduğumu görebilsen nasıl olur? Bazı bölüm toplantılarına senin de dahil olman nasıl olur?” Kevin da diğer bölümdeki çalışma arkadaşlarıyla etkileşiminde bu tür sorular ortaya atmıştı. “Ya bu yardımı yapamazsam?” diye sorduğunda çok büyük bir kayba neden olacağını anladı ve yardım edeceği alanda resmi sorumluluğu elde etmek için yöneticisi Dorothy ile konuşma konusunda yardım almaya karar verdi.

Mütekabiliyet soruları öyle olursa böyle olur tarzı senaryoları içerir ve müzakerede ödünleşimleri ortaya koyar. “Eğer X’i yapmayı kabul edersem sen karşılığında ne yapacaksın?” Marina, yöneticisiyle maliyeti konuşurken bu tür sorulara başvurmuştu: “Eğer iki ofiste çalışmayı kabul edersek benden başka ne istersin?” sonunda yer değiştirmenin maliyetini Marina’nın üstlenmesine karar verdiler ancak seyahat masraflarını şirket üstlenecekti. Kevin, Dorothy’ye başvurduğunda eğer senaryosu “Eğer diğer bölümle devamlı biçimde çalışacaksam yeni rolümün parçası olmalı ve kıdemli yönetici rolümün kapsamı genişlemeli” şeklindeydi.

Yönlendirici sorular çok kısa zaman diliminde bilgi sunmaya ve edinmeye yarar ve diyaloğun iki taraf için de işbirliği içerisinde gerçekleşmesine zemin hazırlar. Genelde de daha derin konuların su yüzüne çıkmasına imkan verir.

Charlotte, pozisyonu istediğini doğrudan söylemenin Michael’ı garip bir durumda bırakacağının farkındaydı. Bu yüzden “Bu pozisyon için başarı kriterleri nelerdir?” gibi sorular sordu. Böylece Michael’ı ne istediğini daha derinlemesine düşünmeye itti ve daha fazla adayı dikkate almasını sağladı. Marina da “Seni kaygılandıran nedir?” ve “Bu kaygıları yok etmek için ben ne yapabilirim?” gibi sorular ortaya attı. Sonunda Robert’ın Marina’nın iletişimi yeterince yapamaması nedeniyle bu planın başarısız olacağı kaygısını hissettiğini anladı. “Eğer böyle bir şey olursa benim işten ayrılmam da dahil başka bir model deneyebileceğimizi söyledim” diyor Marina ve ekliyor: “Her şey onun üzerine kalmayacaktı.” Ayrıca iki ofiste çalışma sistemini altı ay deneme ve sonuçları birlikte değerlendirme teklifinde de bulundu.

BU YÖNETİCİLERİN ÜÇÜ DE müzakerelerinde başarılı oldu. Marina ve ailesi eski şehirlerine geri döndüler ve Marina işe devam etti. İki ofiste çalışma yöntemi işe yaradı ve Robert bunu kalıcı uygulamayı kabul etti. Böylece şirkette yöneticiler en etkin oldukları yerde yaşama ve genel merkeze gelmek zorunda olmamanın keyfini sürmeye başladı. Kevin’in işi yeniden tanımlandı ve emrine yeni personel verilerek diğer müşterilerle ilgilenmesi sağlandı. Charlotte bölge yöneticisi pozisyonunu aldı ve Michael’a da kendi bölümünde atamaları yaparken daha açık olması gerektiği mesajını vermiş oldu.

Gündelik müzakereler konfor alanınızdan çıkmanızı ve genel kabul görmüş uygulamaları sorgulamanızı gerektirir. Ancak tüm bu çabalara değer. Hem siz hem de organizasyonunuz kazanacaksınız.

Yazan : Deborah Kolb | HBR Türkiye

Hakkında Özgür ŞAHİN

Türkiye'nin en büyük kişisel gelişim sitesi olan kendinigelistir.com projesinin sahibidir. 2006 yılından bu yana #kişiselgelişim alanında birçok yeniliği bünyesinde bulundurduğu sitede "beden dili, iletişim teknikleri, başarı hikayeleri, motivasyon teknikleri, özgüven gelişimi" gibi bir çok ana tema üzerine yazar, çizer, karalar, öğretmeye çalışır.

Cevapla

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar işaretlenmelidir *

*

x

TAVSİYE

Sabretme Becerisi Nasıl Gelişir?

Sabretme Becerisi Nasıl Gelişir?

Artık her şey değişti! Hepimiz bir diğerimiz için bir parmak mesafesi kadar ...