Anasayfa / Başarı Yazıları / Delegasyon Sanatı : Ne Ekersen, Onu Biçersin!

Delegasyon Sanatı : Ne Ekersen, Onu Biçersin!

Üniversiteyi bitirmemin üzerinden bir veya iki yıl geçmişti ki danışman olarak ilk defa “yöneticilik” fırsatım olduğu zamanları hatırlıyorum.

Yönetmek” o noktada zeki fakat rekabetçi ve itiraf etmek gerekirse güvensiz bir topluluk içerisinde en önemli ve en korkutucu sözcüklerden biriydi. “Henüz yöneticilik yapmadı mı? “Onu yönetiyor mu?” Herkes hem korkuyor hem de ekip proje yöneticisi olarak ilk rollerini sabırsızlıkla bekliyorlardı.

Bu blogda benden çok daha fazla tecrübesi olan pek çok kişinin de yazdığı gibi yönetim bilim olduğu kadar da bir sanat. Nasıl iyi bir yönetici olursunuz? Bu konuda ciltlerce akademik kitap bulunuyor fakat kısaca söylemek gerekirse, iyi bir yöneticinin başka birinin iyi performans göstermesini sağlayan kişi olduğunu düşünüyorum. Peki iyi yönetmeyi nasıl öğrenirsiniz? Kendinizi, bir kişiyi, bir ekibi veya bir organizasyonu?

Çıraklık (Bölüm 1)

“Seni getiren kişiyle dans et.” Harika bir Amerikan deyişi olan bu laf, ister dans olsun, ister kariyer yolculuğunuz, size yardımcı olmuş kişiye sadık kalmanızı öğütlüyor. Yönetim açısından düşünüldüğünde, bu doğru rol modelleriniz olması, yani neyi neden yaptığınızı anlamak için gözlemlemeye yönelik yeterince detay olması anlamına gelir.

Eğitim

Doğa ve yetiştirilme şekli. Bazı kişiler doğal liderlerdir. Bazı kişiler ise en iyi uygulamaları gözlemlerler. Bununla beraber, herkes eğitimden faydalanabilir. Yönetici olmanın büyük bir kısmı, yani kişilerin güçlü ve zayıf yanlarını anlamak, hedef odaklı olmak kişisel özelliklerdir. Fakat en iyi uygulamalara erişmek, geribildirim vermek için adımlar, problem çözme yapısı, sunum becerileri, müşteri iletişimi yöneticilik gelişimine akademik bir perspektif getirir. Bu özellikle liderlerin yeterince yönetim tecrübesinden yoksun olduğu ortamlarda kritik önem taşır. Eğitim gerekli olsa da tek başına yeterli değildir. Bu sebeple eğitime ilave bir çıraklık modeli çerçevenin yanı sıra liderler için gerçek yaşamdan örnekler sunabilir.

Delegasyon

50/50 demek değil. İlk projelerde görev süresi benden bir yıl daha az olan kişilerden sorumluydum. Daha da fenası bu kişiler aynı zamanda arkadaşımdı. İlk başlarda işi yarı yarıya bölüyordum; işin yüzde 50’sini kendime ayırıyordum. Başkasına daha fazla iş vermek adil gelmiyordu. Fakat işi ikiye bölmek yönetmek değil; tahsis etmektir. Mesela danışmanlık alanında bir proje yönetmek, ekibin yapılacaklar listesinde yer almayan geniş bir yelpazedeki işlerin sorumluluğunu sahiplenmektir. Ekip mentorluğuna ek olarak, toplantıları modere etmekten, şirket içerisinde paralel hareket etmeyi sağlamaya ve potansiyel kör noktalara veya komşu alanlara yönelik farkındalık uyandırmaya kadar pek çok sorumluluk içerir. Bu işlerin de iletişimini yapmayı öğrenmem ve zamanımı nerede geçirdiğime dair ekipteki beklentileri de belirlemem gerekiyordu. İyi bir yönetici olmak, bu çok sayıda yeni ve giderek karmaşıklaşan paydaşların farkında olmayı ve bunlara yönelik proaktif hareket etmeyi gerektiriyor. Ayrıca bunu delege etmemenin fırsat maliyetini anlamak için de kendinize güvenmeniz gerekiyor.

İlgili Yazı :   Filizlenen Çiçeklerden Pek de Farkımız Yok

Motivasyon

Kişilerin enerjisini açığa çıkarmak. Son işverenlerimden birinde ilk yöneticim benimle oturup, bana beni sorduğunda şaşırmıştım. Neyi yapmaktan hoşlanıyorum? Hangi Myers-Briggs kişiliğini taşıyorum? Ofis dışında ne yapıyorum? Gerekirse güne erken başlamayı mı tercih ederim yoksa ofiste daha geçe kadar kalmayı mı? Kısaca nasıl en iyi çalıştığımı ve nasıl motive olduğumu kodladık. Etrafınızdaki kişileri okumak sadece ekibinizden en üst seviyede performans almanızı sağlamaz; aynı zamanda bu kişileri iletişim kurmaya ve mümkün olduğu zaman kendi çalışma biçimlerini sahiplenmeye motive eder.

Şeffaflık

Geribildirim ver. Geribildirim al. Ekibin önceliklerinin ne olduğu, beklentilere oranla nasıl performans gösterdikleri, yaptıkları işin diğerleri üzerindeki etkisi konusunda şeffaflık sunmak, yönetimin elzem bir parçasıdır. “Geribildirim” sadece resmi bir değerlendirme değildir. İyi icra edilen etkili iletişime, potansiyel bir istekte öne çıkmaya, yeni bir organizasyon değişikliğinde veya bir kişi işten ayrıldığında ek bir destekte bulunan kişiye yönelik kısa bir yorum yapmak olabilir.

ne-ekersen-onu-bicersin

Çıraklık, Bölüm 2

Aldığın yardımı, sen de başkasına ver. Yeni bir yeteneğin işe etkili başlangıç yapmasının maliyetini üstlenmelisiniz. Yeni bir kişinin işi öğrenmesine yardımcı olmaktansa, işi kendiniz yapmanız çok daha kolay ve hızlı olacaktır. Bununla beraber, çıraklık modelinin gücü ölçeklenebilirliğinden gelir. Yani birisine bir şeyi bir kez (veya iki kez) öğretmek için zaman ve çaba harcamalısınız. Ardından gözlemlemeli ve gerekiyorsa geribildirim vermelisiniz. Böylece en nihayetinde etkili iş çıkaran bir ekibiniz olacaktır. Yöneticinin iş akışları arasında bütün resmi denetlemesi gerekecektir. Kısa vadeli zaman maliyeti, uzun vadede yüksek performans gösteren bir ekibe değer.

İlgili Yazı :   Kendi şansınızı kendiniz yaratabilirsiniz!

Ekip kültürü

En iyi hücum, en iyi savunmadır. En iyi yöneticilerim, hem kişisel hem de profesyonel olarak kendimi yanında rahat hissettiğim kişilerdi. Yani kendimi güvende hissedebilecek, risk alabilecek ve başarısız olabileceğim kadar itibar kazanmıştım onların gözünde. En nihayetinde, bu kişiler benim performans değerlendirmelerimi yazıyorlardı ve benim yaptığım işin kalitesi doğrudan onlara da yansıyordu. Fakat yine de benim için “güvenli bir alan” yaratmışlardı. Bir analizde büyük bir hata yaptıysam, bunu işaretleme konusunda rahattım ve yöneticim bana bu konuda destek oluyordu. Aslına bakılırsa, ekibimdeki kişi belli bir derece (itiraf etmek gerekirse ileri derecede) güvenimi ve itibarımı kazandıysa, bir yönetici olarak bunu bir öğrenme deneyimine dönüştürmeyi ve mümkünse onları korumayı kendime görev ediniyorum. Neden? Bu benim bire bir işim. Ekipte atılan herhangi bir yanlış adım yöneticinin sorumluluğudur – nokta. Bu demek değil ki bir kişi hata yaptığında, geribildirim vermiyorum veya ilave koçluk yapmıyorum (Kendim de hatalar yaptım/ yapıyorum da…) ama en nihayetinde yönetici diğerlerini denetleme sorumluluğu ve liderliğin, müşterilerin, medyanın getirdiği yükü taşıyor. Yönetici sorumluluklarının herkesin de bildiği gibi en zorlu yönü veya yan ürünü de bu. Şirketleri PR krizleriyle karşı karşıya kaldığında veya borsa baskısı altına girdiğinde istifa etmeye zorlanan tüm o CEO’ları aklınıza getirin. Sorumluluk yükü, yöneticinin ekibin önüne koyduğu ton ve kültür üzerinde en fazla etki gösteren unsurdur.

Bu uygulamalar etkin olma ve anlam taşıma açısından şirkete, kültüre ve ülkeye göre değişiyor mu? Elbette. Fakat rol model olmak, beklentiler üzerinde net olmak gibi belli alanlar sınır veya bilanço gözetmeksizin her daim doğruluk taşıyor.

Yazan : Peri Kadaster | HBR Türkiye

Hakkında Özgür ŞAHİN

Türkiye'nin en büyük kişisel gelişim sitesi olan kendinigelistir.com projesinin sahibidir. 2006 yılından bu yana #kişiselgelişim alanında birçok yeniliği bünyesinde bulundurduğu sitede "beden dili, iletişim teknikleri, başarı hikayeleri, motivasyon teknikleri, özgüven gelişimi" gibi bir çok ana tema üzerine yazar, çizer, karalar, öğretmeye çalışır.

Cevapla

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar işaretlenmelidir *

*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

x

TAVSİYE

İki Kat İş Yarım Zamanda Nasıl Yapılır?

Yönetici Koçumuz ve ilham kaynağımız Hülya Mutlu’nun tavsiyesiyle okuduğum bu kitap, birçok ...