Anasayfa / Başarı Yazıları / Merak İş Dünyasında Nasıl Karşılık Buluyor?
merak ve gelişim

Merak İş Dünyasında Nasıl Karşılık Buluyor?

Ateş yakmak için çakmak taşını kullanmaktan tutun kendi kendine giden otomobillere dek tarihteki her inovasyonun ve çığır açan keşiflerin ortak bir noktası var: Tüm bunlar merakın sonucu. Yeni bilgilere ve deneyimlere ulaşmak ve daha önce benzeri görülmemiş olasılıkların peşinden gitmek, insanın doğal güdülerinden birisi. Yapılan yeni araştırmalar ışığında bakıldığında merak kavramının iş dünyasında üç noktada önemli etkiler oluşturduğu görülüyor. Öncelikle, artık merak, bir şirketin performansı açısından çok daha önemli hale geliyor. Zira her seviyede merakı beslemek çalışanlarının belirsiz piyasa koşullarına ve dış baskılara dayanmalarını sağlamaları açısından liderlere yardımcı oluyor. Merakımız tetiklendiğinde vereceğimiz kararlar üzerine daha derinlemesine ve mantıklı biçimde düşünüyor ve daha yaratıcı çözümler ortaya koyabiliyoruz. Bunlara ek olarak merak, liderlerin kendilerini takip edenlerle daha saygı ve işbirliği temelli ilişkiler geliştirmelerine yardımcı oluyor.

İkinci olarak, liderler, organizasyonel tasarımlarında ve çalışanlarını yönetme biçimlerinde küçük değişiklikler yaparak merakı teşvik edebilir ve şirketlerini geliştirebilir. Bu, her sektör için geçerli olduğu gibi yaratıcı ve rutin işlerin her ikisinde de etki gösterebilir.

Üçüncü olarak, her ne kadar liderler sorgulayıcı düşünenleri desteklediklerini söylüyor olsalar da, gerçekte bir çoğu riski artıracağı ve verimsizlik doğuracağı korkusuyla merakı baskılıyor. Birçok farklı endüstriden ve şirketten 3 bin yetkilinin katılımıyla gerçekleştirdiğim bir araştırmanın sonuçlarına göre, katılımcıların sadece yüzde 24’ü kendilerini işlerinde düzenli biçimde meraklı hissediyorken yaklaşık yüzde 70’i işte daha fazla soru sorma konusunda engellerle karşılaştıklarını söylüyor.

Bu makalede, iş hayatında meraka dair fırsatları ve genel engelleri ele alacağım. Sonra liderlerin çalışanlarının ve kendilerinin merakına yapacakları yatırımdan yüksek geri dönüş almasını sağlayacak beş strateji ortaya koyacağım.

MERAKIN FAYDALARI

Yapılan güncel araştırmalar merakın kurumlar, liderler ve çalışanlar için bir dizi fayda ortaya koyduğunu gösteriyor.

Karar verirken daha az hata yapmak. Araştırmalarımda, merakın tetiklendiği durumlarda onaylama yanlılığı (bizi doğrulayan bilgileri arayıp bizim yanlış olduğumuzu gösterecek verileri göz ardı etme) ve insanları stereotipleme (Kadınlar veya azınlıklar iyi lider olamaz gibi genellemeler yapmak.) gibi tuzaklara daha az düşüldüğünü gördüm. Merak, alternatifler oluşturmamızı sağlayarak bu pozitif etkilerin ortaya çıkmasını sağlıyor.

Hem yaratıcı hem de yaratıcı olmayan işlerde daha fazla inovasyon ve pozitif değişim. Şu örneği ele alalım: INSEAD’den Spencer Harrison ve çalışma arkadaşları gerçekleştirdiği bir saha çalışmasında, ürünlerini e-ticaret siteleri üzerinden satan özel üreticilere birçok soru sorularak işte merakı nasıl deneyimlediklerini anlamaya çalıştı. Bunun sonra ortaya koydukları ürün sayısına göre yaratıcılıkları ölçümlendi ve iki haftalık bir zaman diliminde gözlem yapıldı. Merakta bir birimlik bir yükselmenin (örneğin 7’lik bir skalada 5’ten 6’ya çıkma) yaratıcılığı yüzde 34 artırdığı görüldü.

Harrison ve arkadaşları başka bir araştırmada yapılan işin çok yüksek derecede yapısal olduğu ve çalışan sirkülasyonunun çok yüksek olduğu bir alan olan çağrı merkezlerine odaklandı. 10 şirkette, işe yeni başlayacak kişilere merakın da aralarında bulunduğu özelliklerini belirleyecek bir anket yapıldı. Sonuçlara göre, merak seviyesi yüksek kişiler diğer çalışanlardan bilgi edinmeye daha istekliydi ve bu durum işlerini de daha iyi yapmalarını sağladı. Örneğin bu kişiler müşterilerin sorunlarını çözmede daha yaratıcı yöntemler geliştirdiler.

Benim çalışmalarımda da insanları meraklı olmaya teşvik etmenin işyerinde gelişimi artırdığı görülüyor. Bir araştırmada çeşitli şirketlerde ve sektörlerde çalışan 200 kişiyi ele almıştım. Dört hafta boyunca, haftada iki kez bu grubun yarısına “Bugün merak ettiğin bir konu veya iş var mı? Kesinlikle sormak isteyeceğin soru ne olabilir? Gün içerisinde birkaç kez ‘Neden?’ sorusunu sorduğundan emin ol. Bugün işinde bu soruları nasıl takip edeceğine dair birkaç dakikalık bir plan yap.” şeklinde bir mesaj gönderdim.

Grubun diğer yarısı (kontrol grubu) ise sorgulama ama merakı tetiklemeye üzerine mesajlar aldılar: “Bugün yapacağın en önemli iş nedir? Genelde yaptığın ve bugün de yapacağın iş nedir? Bugün bu konuları düşünmeyi unutma. Bugün işinde bu soruları nasıl takip edeceğine dair birkaç dakikalık bir plan yap.” şeklinde bir mesaj aldı.

Dört haftanın sonunda çalışanların işyerindeki inovatif yaklaşımlarını (zorlu kurumsal sorunlara yönelik çözümler geliştirmeye dair yapıcı öneriler getirip getirmedikleri) ölçümleyen bir değerlendirme yapıldı. İlk grupta yer alanların bu değerlendirmede daha iyi sonuçlar aldıkları görüldü.

Meraklı olduğumuzda zorlu durumlara daha yaratıcı bir bakış açısıyla bakarız. Araştırmalara göre merak strese karşı daha az defansif yaklaşmamızı ve provakatif durumlara daha az reaksiyon vermemizi sağlıyor. 120 çalışanın katıldığı bir araştırmada yöneticilerinin değerlendirmelerine göre, doğal bir merakın daha iyi performansa neden olduğunu gözlemledim.

Grup çatışmasını azaltmak. Araştırmalarıma göre merak, bir grubun üyelerinin kendilerini birbirinin yerine koymalarına ve sadece kendi bakış açılarına takılmayıp diğerlerinin fikirlerini anlamaya çalışmalarına neden oluyor. Böylece bir arada daha kolay ve sorunsuz çalışabiliyorlar. Çatışmalar daha az şiddetli oluyor ve gruplar daha iyi sonuçlar elde ediyor.

Daha açık iletişim ve daha yüksek takım performansı. Harvard Kennedy School’da bir liderlik gelişim programına katılan yöneticilerle yaptığımız araştırmada, katılımcıları beş veya altı kişilik gruplara ayırdık. Gruplardan bazılarına meraklarını öne çıkaracak görevler verildi ve tüm gruplar performanslarının izleneceği bir simülasyona katılıdı. Merakları tetiklenen grupların performansının, kontrol gruplarından daha fazla olduğu görüldü; çünkü bu gruplar içerisinde daha fazla ve açık bilgi paylaşımı yapıldı ve üyeler birbirini daha iyi dinledi.

MERAKIN ÖNÜNDEKİ İKİ ENGEL

Her ne kadar merakın net faydaları olsa da, genelde kurumlar merakı teşvik etmez. Bunun nedeni liderlerin bu faydaları görmemeleri değildir, aksine hem liderler hem de çalışanlar merakın şirketleri için pozitif sonuçlar ortaya çıkarabileceğini bilir. Daha önce bahsettiğim 3.000 kişinin katıldığı ankette yüzde 92’lik bir kesim meraklı kişilerin takımlara ve kurumlara yeni fikirler kattığını kabul etti ve merakın iş tatmini, motivasyon, inovasyon ve yüksek performans için bir katalizör görevi gördüğünü belirtti.

Tüm bunlara karşın yöneticilerin yaptıkları genelde tersi bir durum ortaya koyuyor. Elbette ki 3M veya Facebook gibi bazı şirketler çalışanlarına merak ettikleri konular üzerinde çalışmaları için zaman tanıyor. Fakat bu seyrek görülen bir uygulama. Hatta bu tür şirketlerde bile insanı oldukça zorlayan kısa dönemli performans hedefleri (çeyrek bazlı satış hedeflerini gerçekleştirmek veya yeni ürünü belirli bir tarihe yetiştirmek gibi) söz konusu ve bunlar, çalışanların işlerine dair alternatif yaklaşımları keşfetmeye veya yenilikçi fikirler bulmaya ayıracakları boş zamanı da tüketebiliyor.

Liderleri meraktan uzaklaştıran iki eğilim söz konusu:

Liderlerin keşfetmeye dair bakış açıları hatalı. Liderler, genellikle, çalışanların merakını serbest bırakmanın bir maliyetli bir kargaşaya neden olacağını düşünüyor. Eğitim ve öğretim üst yöneticileri ve yetenek gelişim üst yöneticilerinden oluşan 520 katılımcıya yönelik yaptığım bir ankette bu liderlerin genelde merakı tetiklemekten çekindiklerini gördüm. Çekiniyorlardı, çünkü insanların kendi merak ettiklerinin peşine düşmelerine izin verildiğinde şirketi yönetmenin daha zor olacağını düşünüyorlardı. Ayrıca anlaşmazlıkların oluşacağından, karar almanın ve icranın yavaşlayacağından ve sonunda iş yapma maliyetinin artacağından korkuyorlardı. Araştırmada bu insanların yaratıcılığı önde gelen hedefler arasında göstermelerine karşın, kendilerine sunulan yaratıcı fikirleri genelde geri çevirdiklerini gördük. Bu anlaşılabilir bir durum: Keşif yapmak için genelde statükoyu sorgulamak gerekir ve her zaman da faydalı bilgiler ortaya çıkmaz. Ancak keşfetmek, ilk çözüme takılıp kalmamayı da gerektirir ki; bu da, sorunlara daha iyi çözümler bulunmasına imkân sağlar.

Verimlilik sağlamak için keşfetmeyi örselerler. Henry Ford, 1900’lerin başında tüm çabalarını tek bir hedefe odaklamıştı: Kitlelerin alabileceği bir otomobil üretmek için maliyetleri düşürmek. Ford, 1908’de Model T ile bu hayalini gerçeğe dönüştürdü. Talep o kadar hızlı arttı ki 1921’e gelindiğinde şirket ABD’deki binek otomobillerin yüzde 56’sını üretiyordu. Bu başarı, şirketin verimlilik temelli çalışma sisteminin bir sonucuydu. Ancak 1920’lerin sonuna gelindiğinde ABD ekonomisi yeni bir boyuta geçmişti ve tüketiciler otomobillerde daha fazla çeşitlilik aramaya başlamıştı. Ford, Model T üretimine takılıp kaldığı için General Motors gibi bazı diğer rakipler yeni modeller üretmeye başladı ve kısa sürede pazardan büyük pay kaptı. Sadece verimliliğe odaklanan sığ bir bakış açısında kalan Ford, deney yapmayı ve inovasyonu geri plana attığı için rekabette geriye düşmüştü.

Liderlerin bu eğilimleri, işte kıdemimiz arttıkça merakımızın neden azaldığına dair bir açıklama getiriyor. Yaptığım bir ankette, çeşitli şirketlerde yeni işe başlamış 250 kişiye meraklarını ölçmeye dair bazı sorular yönettim. Altı ay sonra da bu anketin takibini yaptım. İlk seferde merak seviyesi farklılıklar gösterse de altı ay sonra yapılan ikinci ankette herkesin merak seviyesinin düştüğünü ve bu düşüşün ortalamada yüzde 20’lere ulaştığını gördüm. İnsanlar işlerini hızlıca yapma baskısı altındayken süreçlere ve hedeflere dair büyük resim hakkında sorular sormaya daha az zaman ayırabiliyordu.

merak ve gelişim

MERAKI ARTIRMANIN BEŞ YOLU

Merakı örselemekten vazgeçmek ve onu güçlendirmek için düşünce ve disiplin gerekir. Bu noktada kullanılabilecek beş strateji geliştirdim.

1. Meraklıları işe alın. 

2004 yılında Silikon Vadisi’nin merkezinde yer alan Highway 101 (101. Otoyol)’da kimin verdiği belli olmayan bir billborad reklamı görülmeye başladı. Billboard’da şu bulmaca yer alıyordu: “{e’nin basamaklarında yer alan ilk 10 basamaklı asal sayı}.com  Bu bulmacanın yanıtı 7427466391.com adresini veriyordu ve merak edip bunu çözerek web sitesine gidenleri orada başka bir bulmaca bekliyordu. Bunu da çözen az sayıda kişiden Google’a CV göndermeleri isteniyordu. Google, çalışan adaylarını belirlemek için bu alışılmadık yönteme başvurmuştu, çünkü merakı önemsiyordu. (Bu arada işe başvuracak olanların mühendis olmasına da gerek yoktu!) 2001-2011 arasında Google’ın CEO’luğunu yapan Eric Schmidt’in dediği gibi: “Biz bu şirketi cevaplarla değil sorularla yönetiyoruz.”

İlgili Yazı :   Kariyeriniz mi geldi?

Google meraklı kişiliğe sahip adayları belirlemek için mülakatlarda da şu tür sorular kullanıyor: “Daha önce hiç görmediğin bir şeyi öğrenmek için yanıp tutuştuğun oldu mu? Neden? Seni kararlı kılan neydi?” Cevaplar genellikle adayı araştırmaya iten spesifik amacı (“Benim işim bunun yanıtını bulmaktı.”) veya adayın genel merak yapısını (“Bunun cevabını bulmam lazımdı.”) ortaya koyuyordu.

Tasarım ve danışmanlık şirketi IDEO “T-Şeklinde” adayları işe almayı hedefliyor. Bunlar; yaratıcı süreçlere katkı vermelerine imkân sağlayan derinlemesine becerilere sahip (T’nin bacağı) olduğu kadar empati ve merak gerektiren bir özellik olan başkalarıyla yatayda işbirliği yapabilme becerisini (T’nin üst çizgisi) ifade ediyor. Şirket, empati ve merakın ilişkili olduğunu biliyor. Empati; insanların birbirini dikkatlice dinlemelerini ve bir sorunu veya kararı başkalarının bakış açısından görebilmeyi mümkün kılarken merak, insanların kendi ilgi alanlarını diğerlerinin ilgi alanlarına doğru genişletmesine olanak tanıyor. Google, ayrıca, birçok kişinin performanslarının zirvesine varma nedeninin uzmanlık eksikliğinden değil; doğru soruları sorma, keşif heyecanları ve işbirliği yapmalarından kaynaklandığının farkına varmış.

IDEO, T şeklinde olan potansiyel adayları belirlemek için adayların geçmiş projeler hakkında neler dediklerine dikkat ediyor. Sadece kendi verdiği katkıya odaklanan biri işbirliğine yönelik derinlemesine takdir duygusundan yoksun olabilir. T şeklindeki adaylar başkalarının yardımıyla neler başardıklarını söyler ve gelecekteki projeleri değerlendirirken işbirliğine vurgu yapar.

İşverenler, çalışanlarının merak seviyesini anlamak için onların iş dışındaki ilgi alanlarını da sorgulamalı. Kişinin uzman olduğu alanın dışında kitaplar okuması ve sadece cevabını merak ettiği için soruların peşinde koşması, merakın göstergeleri olabilir. Şirketler, ayrıca, belli başlı çalışmalarda yer alan bazı merak değerlendirmelerinden de yararlanabilirler. Bu değerlendirmelerde genellikle inanların daha önce bilmedikleri şeyleri keşfetmeye yönelip yönelmedikleri, kendi alanları dışında okuma yapıp yamadıkları, iş dışında kapsamlı ilgi alanlarına sahip olup olmadıkları ve yeni fırsatlara karşı heyecan duyup duymadıklarını ölçümlemeye çalışır.

Ayrıca sadece adayların verdikleri cevapların değil, sordukları soruların da merakın göstergesi olabileceğini unutmamak gerekir. Örneğin kurumda kendi alanları kapsamında olmayan alanlarla ilgili bir şeyler öğrenmek isteyenlerin, sadece kendi rollerine dair sorular soranlara göre daha meraklı bir mizaca sahip olma olasılıkları yüksektir.

2. Sorgulamacılığı modelleyin. 

Liderler, kendileri sorgulamacı olarak merakı teşvik edebilirler. Greg Dyke, 2000’de BBC’nin genel müdür olarak açıklanıp henüz koltuğu devralmadığı dönemde  BBC’nin önde gelen ofislerini ziyaret edip her birinde çalışanlarla etkileşim kurmuştu. Çalışanlar, Dyke’ın uzun bir sunum yapacağını düşünüyordu ancak o sadece basit bir soru ortaya attı: “Sizin için işleri daha iyi kılmamı sağlayacak tek bir şey olsaydı, o ne olurdu?” Dyke cevapları dikkatlice dinleyip ardından, “Peki izleyicilerimiz ve dinleyicilerimiz açısından işleri daha iyi kılmak için yapabileceğim tek şey ne olabilir?” diye soruyordu.

BBC çalışanları yeni patronları kendilerine soru sorup cevapları dinlediği için ona saygı duymuşlardı. Dyke, onların cevaplarını alarak BBC’nin karşı karşıya olduğu sorunları çözmeye yönelik değişimi kafasında daha iyi kurgulayabildi ve ilk anda nelerin daha etkili olacağını daha iyi anladı. Görevi resmî olarak devraldığında ekibine bir konuşma yaparak neler öğrendiğini anlattı ve çalışanlarına onların fikirlerini dinleyip ilgi gösterdiğini kanıtlamış oldu.

Soru soran ve dikkatlice dinleyen Dyke, bu davranışlara dair bir model oluşturdu. Ayrıca yeni bir alanı öğrenmeye çalışırken dinlemenin konuşmak kadar önemli olduğunu vurgulamış oldu. Dinlemek, bilgilerimiz arasındaki boşlukları doldurmamıza ve üzerine düşüneceğimiz diğer soruları belirlememize yardımcı olur.

Bu size çok doğal gelebilir ancak araştırmalarımda genelde merakla dinlemekten çok, merakla konuştuğumuzu gördüm. Örneğin, liderlik eğitimi programına gelen 230 üst düzey lidere hem finansal hem de kültürel nedenlerden kaynaklanan bir kurumsal kriz yaşasalar ne yapacaklarını sorduğumda çoğu, aksiyon alacaklarını belirtti: Öncelikle finansal alanda kanamayı durdurmak ve kültürü yenileyici girişimler ortaya koymak. Sadece çok azı başkalarına kendi fikirlerini empoze etmektense önce onlara sorular soracaklarını belirtti. Yönetim bilimine dair kitaplarda göreve yeni gelen liderlerin çalışanlara soru sormadan önce, kendi vizyonlarını onlara benimsetmelerinin daha doğru olduğu savunulur. Bence bu kötü bir tavsiye.

Neden soru sormaktan kaçınıyoruz? Çünkü yetersiz, kararsız görünmekten veya yeterince zeki görünmemekten korkuyoruz. Ayrıca herkesin zamanı değerli ve insanların zamanını almak istemiyoruz. Deneyimler ve uzmanlık bu sorunu daha da derinleştiriyor: İnsanlar organizasyonun merdiveninde daha üstlere tırmandıkça daha az öğrenmeleri gerektiğini düşünüyor. Ayrıca liderler, kendilerinin soru soran değil, cevap veren ve konuşan taraf olması gerektiğine inanıyor.

Yakın zamanda yaptığım araştırmalar bu korkuların ve inançların yanlış olduğunu ortaya koydu. Soru sorarak diğer kişilere dair merakımızı belli ettiğimizde, insanlar bizi daha çok seviyor ve bizi daha yetkin görüyor. Ayrıca taraflar arasında güvenin artması ilişkilerimizi daha sıcak ve ilginç kılıyor. Soru sorarak, çok daha anlamlı ilişkiler ve daha yaratıcı sonuçlar için zemin oluşturuyoruz.

Liderlerin merakı modellemesinin bir diğer yolu da cevabı bilmediklerinde bunu açıkça söylemektir. Bu, meraka kapılmanın uygun bir davranış olduğu izlenimi verir. Patricia Fili-Krushel, WebMD Health’in CEO’luğuna getirildiğinde Silikon Vadisi’nden bir grup erkek mühendis ile toplantı yapmıştı. Bu mühendisler Fili-Krushel’in işlerine bir değer katacağından şüpheliydiler ve direkt olarak mühendislik konusunda ne bildiğini sordular. Fili-Krushel, bir an bile tereddüt etmeden eliyle “0” işareti yaptı. “İşte mühendislikten bu kadar anlıyorum. Ancak bir şirketin nasıl yönetilmesi gerektiğini bilirim ve sizin dünyanıza dair bilmem gerekenleri bana öğretmenizi umuyorum.” Liderler bir soruya verecek yanıtları olmadığında yanıtları arama sürecini benimsemeli ve diğerlerini de keşfetmek konusunda teşvik etmeli.

Pixar Animation Studios’da yeni işe başlayanlar, hit filmler ve yıllarca gündemde kalmış işler ortaya koyan böylesi bir şirkette statükoyu sorgulama konusunda tedirgin davranırlar. Şirketin kurucularından biri ve başkanı olan Ed Catmull, bu eğilimi ortadan kaldırmak için Pixar’ın kötü tercihler yaptığı anları anlatmaya odaklanıyor. Diğer tüm şirketler gibi Pixar da mükemmel değil ve gelişime dair fırsatları yakalamak için taze gözlere ihtiyaç duyuyor. (HBR’da Eylül 2008’de yayımlanan “How Pixar Fosters Collective Creativity” makalesine bakınız.) Catmull, bu şekilde yeni işe alınanlara mevcut uygulamaları sorgulama fırsatı tanıyor. Kendi bilgilerimizin ve becerilerimizin sınırlarının farkında olduğumuzu göstermek diğerlerine de önemli bir mesaj iletir.

University of California, Davis’de psikoloji alanında post doktora çalışması yapan Tenelle Porter entelektüel tevazuyu, bildiklerimizin çok sınırlı olduğunu kabullenmek olarak tanımlıyor. Porter’ın çalışmaları, yüksek seviyede entelektüel tevazunun diğer insanların bakış açılarını da değerlendirme arzusu oluşturduğunu gösteriyor. Entelektüel tevazu sahibi insanlar işte ve okulda da daha iyi sonuçlar alıyor. Peki neden? Bilgimizin bir sınırı olduğunu kabul ettiğimizde dünyanın sürekli değiştiğini ve geleceğin bugünden farklı olacağını anlamamız daha kolaylaşıyor. Bu içgörüleri benimseyen liderler ve çalışanlar, keşfetmenin gücünü anlamaya başlıyorlar.

Son olarak liderler bilinmeyenlere yargılayarak değil merakla yaklaşarak da sorgulamacılığı modelleyebilirler. MIT’nin en verimli laboratuvarlarından birinin başında olan Bob Langer, geçenlerde bana ekibini yönetirken hangi prensipleri uyguladığını anlattı. Bizler, diğer insanları değerlendirme dürtüsüne sahibiz ve genelde olumsuz değerlendirme eğilimindeyiz. Hiç denemediğimiz ve bilmediğimiz şeyler bile olsalar, karşımızdakinin fikirlerini, davranışlarını ve bakış açılarını hemen yargılamak isteriz. Langer bu tuzaktan kaçınmak için insanların kendi bakış açıları hakkında daha derinlemesine düşünmelerini ve çözmek durumunda oldukları zorlu sorunlara dair merak hissetmelerini sağlamak için sorular sormayı tercih ediyor. Böylece ekibindeki diğer kişilerden beklediği bir davranışı modellemiş oluyor.

3. Öğrenim hedeflerini vurgulayın.

Kaptan Chesley “Sully” Sullenberger’e bir ticari uçağı Hudson Nehri’ne nasıl sağ salim indirebildiğini sorduğumda bana sürekli öğrenmeye yönelik tutkusundan bahsetmişti. Genelde ticari uçuşlar bir rutini takip etse de Sully, her kalkıştan önce beklenmedik bir duruma hazırlıklı olması gerektiğini düşünüyordu. “Ne öğrenebilirim?” diyordu. 2009’un soğuk bir Ocak günüde bu beklenmedik durum ortaya çıktığında elindeki seçeneklerle ne yapabileceğini düşündü ve yaratıcı bir çözüm aklına geldi. En bariz seçeneği seçme (en yakın havalimanına inmek) güdüsüyle savaşmayı başardı. Genelde baskı altında olduğumuzda en doğru gördüğümüz yola sapma eğilimi gösteririz. Fakat sürekli öğrenme tutkusuna sahip olanlar daha geniş bir seçenek seti ve bakış açısı geliştirebilirler. Kaza raporunda belirtildiği üzere Sully, uçağın motorlarının güç kaybettiğini ilk fark etiği andan Hudson’a indiği ana kadar geçen 208 saniyede birçok alternatifi dikkatlice gözden geçirmişti.

Sonuçlara odaklanmak doğaldır, özellikle de zorlu sorunlarla karşı karşıya kaldığımızda. Ancak araştırmalara göre öğrenmeye odaklanmak biz ve şirketimiz için daha faydalıdır. Örneğin, ABD Hava Kuvvetleri personeline belli sayıda uçağı sınırlı bir sürede uygun biçimde yere indirmeye dair bir görev verildiğinde performanslarının düştüğü gözlendi. Benzer biçimde, Southern Methodist University’den Don VandeWalle’ın araştırmalarına göre bir ürünün tanıtımı sırasında (yaklaşık 5.400 dolara satılan bir tıbbi ekipman) performans hedeflerine (hedefleri tutturma ve arkadaşlarının gözünde başarılı görünme gibi) odaklanan satış temsilcileri, öğrenme hedeflerine (nasıl daha iyi bir satışçı olunacağı gibi) odaklanan satışçılara kıyasla daha kötü bir performans gösterdi. Şirket satılan her üründen 300 dolar prim verdiği için bu aynı zamanda maddi kayıp anlamına da geliyor.

Yapılan bir dizi araştırmaya göre işi performans hedeflerine (hedefleri tutturmak, uzmanlığı artırmak, diğerlerini baskılamak gibi) göre değil de öğrenme hedefleri (yetkinlik geliştirme, beceri kazanma, yeni durumları yönetebilme ve benzeri) çerçevesinde kurgulamak motivasyonu artırıyor. Öğrenme hedefleriyle motive olduğumuzda daha çeşitli beceriler ediniyor, işte daha iyi sonuçlar ediniyor, okulda daha yüksek notlar alıyor ve eğitimden sonra daha iyi sonuçlar ortaya koyuyoruz. Fakat ne yazık ki genelde kurumlar performans hedeflerine odaklı bir yapı sergiliyor.

Liderler, öğrenmenin önemini anlatarak ve insanları yalnızca performansları değil; aynı zamanda o noktaya gelmek için gereken öğrenme nedeniyle ödüllendirerek çalışanlarının öğrenmeye yönelik bir bakış açısı benimsemelerini sağlayabilir. Deloitte bu yolu seçti: Şirket, 2013’de performans yönetim sistemini hem öğrenimi hem performansı dikkate alan bir kurguya dönüştürdü. Çalışanlar koçlarla düzenli biçimde bir araya gelip hem gelişim ve öğrenimlerini değerlendiriyor hem de gelişmeyi sürdürmek için nasıl bir desteğe ihtiyaçları olduklarını değerlendiriyorlar.

İlgili Yazı :   Kolektif Zeka, Karıncalar ve Kişisel Gelişim

Liderler, ayrıca, kendilerine sıradan gelebilen ancak başkaları için heyecan verici olabilen fikirlere pozitif yaklaşarak da öğrenmenin önemini vurgulayabilirler. Pixar’daki yazarlar ve yönetmenler “taş üstüne taş koyma” olarak adlandırdıkları ve başkalarının fikrilerini yargılayıcı bir üslup kullanmadan katkılarla geliştirmeye yönelik bir yöntem izliyorlar. Bir yönetmen, bir eskizi geri çevirmek yerine örneğin, “Woody’nin gözlerini beğendim ve…” diyor ve hemen biri bunun üzerine bir “taş” daha koyacak bir fikir ortaya atıyor. Bu teknik sayesinde insanlar aktif olarak dinliyor, başkalarının fikirlerine saygı gösteriyor ve kendi katkılarını sunabiliyorlar. Liderler, tüm fikirlerin keşfedilmesine imkân veren bir süreç ortaya koyarak her zaman bizi başarıya götürmese de öğrenmenin çok önemli bir hedef olduğu algısı oluşturabilirler.

4. Çalışanların ilgi alanlarını keşfetmelerine ve genişletmelerine izin verin. 

Kurumlar, çalışanlarına kendi ilgi alanlarına yönelik çalışma imkânı ve kaynakları sağlayarak merakı destekleyebilirler. Bu konudaki en favori örneklerimden biri benim anavatanımdan geliyor: İtalya Alplerinin eteklerinde 1908’de kurulan ve  İtalya’nın ilk daktilo markası olan Olivetti…1930’larda bir gün çalışanlardan biri bir, çanta dolusu demir parçası ve bazı teçhizatla birlikte fabrikadan çıkarken yakalanıyor. Bu kişi hırsızlık yapmakla suçlanıyor ve fabrikadan kovulması isteniyor. Çalışan ise şirketin CEO’su Andriano Olivetti’ye bu eşyaları eve götürüp hafta sonunda yeni tasarladığı bir makineyi imal etmek için kullanmak istediğini, çünkü işte böyle bir vakit bulamadığını söylüyor. Olivetti, bu çalışanı kovmak yerine ona makinesini yapma imkânı veriyor ve onu bu makinenin üretiminin başına geçiriyor. Sonuçta ilk elektronik hesap makinesi olan Divisumma doğuyor. Olivetti, çalışana kapıyı göstermek yerine merakının peşinden gitmesine izin vererek ciddi bir sonuç alınmasını sağlıyor.

Bazı şirketler çalışanlarının sorumluluklarının dışında alanlara yönelik ilgisini destekleyen kaynaklar sunuyor. Üretim sektörünün devlerinden biri olan United Technologies (UTC) part-time bir eğitim almak isteyen herkese, sorgusuz sualsiz yılda 12 bin dolara kadar bir kaynak hibe ediyor. Liderler, genelde çalışanların becerilerini geliştirmeye yatırım yapmaktan çekinir, zira bu dönem sonrasında rakiplere gitmelerinden korkarlar. UTC, bu programının maddi karşılığını tam olarak hesap etmemiş olsa da bizim görüştüğümüz dönemde şirketin insan kaynaklarından sorumlu başkan yardımcısı olan Gail Jackson, meraklı çalışanların öneminin son derece farkındaydı. Jackson, “Onları eğitip gitmelerine izin vermek, eğitmeyip burada kalmalarını sağlamaktan daha makul bir yaklaşım” diyor. Society for Human Resource Management’ın 2017 çalışan ücretleri raporuna göre şirketlerin sadece yüzde 44’ü çalışanlarına kendi sorumluluk alanları dışında konularda eğitim desteği sağlıyor.

Liderler çalışanların bilinmedik toprakları keşfetmelerine yönelik fırsatlar sunmalı. Araştırmalara göre ilgi alanlarımızı genişletme şansı bulduğumuzda sadece merakımız artmakla kalmıyor, başarabileceklerimiz konusunda özgüvenimiz de yükseliyor. Çalışanlar daha geniş bir bakış açısı kazanmak için kurumdaki diğer pozisyonlara “geçmek” isteyebilir. Örneğin Pixar’da tüm çalışanların “not” iletme, yani yönetmenlerin üzerinde çalıştığı filmlere dair fikir ve geliştirme öneriler sunma imkânı var.

Çalışanlar çeşitlilik barındıran networklerini genişleterek de ilgi alanlarını genişletebilirler. University of Toronto’dan Tiziana Casciaro, Bill McEvily ve Evelyn Zhang ile birlikte yaptığımız çalışmada meraklı kişilerin ilişki ağları sayesinde zamanla yıldız oyuncular haline geldiğini gördük.. Bu kişiler, soru sorma konusunda diğerlerine kıyasla daha rahat oldukları için işyerinde çok daha kolay bağlantılar kurup bu bağlantıları geliştirebiliyorlar. Ve bu bağlantılar kariyer gelişimi ve başarı açısından çok önemli. Çalışanları zorlu sorunları çözmede kendilerine yardımcı olabilecek ve onları motive edecek kişilerle daha iyi bağlantılar kurdukça kurumlar da fayda sağlıyor. MIT’li Bob Langer; öğrencilerinin merakını artırmak için onları kendi network’ündeki uzmanlarla tanıştırmayı tercih ediyor. Liderler, benzer biçimde, kurumun farklı birimlerindeki ve departmanlarındaki kişileri ilişkilendirerek birbirlerinin işleri ve iş yapma biçimleri konusunda daha fazla merak duymalarını sağlıyor.

“Meraklı olduğumuzda zorlu durumlara daha yaratıcı yaklaşırız ve strese daha az reaktif tepki veririz.”

Çalışma alanlarının tasarımı da network’leri genişletmeyi ve farklı fikirlerin bir araya gelmesini mümkün kılabilir. Pixar, 1990’larda Emeryville’deki yeni merkezini tasarlarken ilk önce her birim için ayrı bir bina inşa etmeyi düşünmüştü. O dönemde şirketin sahibi olan Steve Jobs, bazı bölümleri izole etmenin sakıncalı olduğunu düşünüyordu ve ortada büyük bir fuayesi olan; çalışanlar için posta kutuları, bir kafe, bir hediye mağazası ve izleme odalarının bulunduğu tek bir bina inşa ettirmeye karar verdi. Çalışanları etkileşim kurmaya zorlayan Jobs, onları fikrilerini ve işlerini birbirleriyle paylaşmaya itmek istemişti.

Liderler aynı zamanda, takımları tasarlayarak da çalışanların merakını artırabilir. İtalya’nın Modena şehrinde bulunan ve 2016 ve 2018’de dünyanın en iyi restoranı seçilen üç Michelin yıldızlı Osteria Francescana restoranının sahibi Massimo Bottura’yı ele alalım. Bottura’nın yardımcı şefleri İtalya’dan Davide di Fabio, ve Japonya’dan Kondo Takahiko’dur. Bu iki yardımcı sadece ülkeleri açısından değil, güçlü özellikleri açısından da farklılık gösterir: Di Fabio deneyler yapmaya daha açıkken Takahiko her şeyi mükemmel yapmaya takıntılıdır. Bottura, bu çatışmaların mutfağın daha yaratıcı olmasına ve diğer çalışanların merakının tetiklenmesine zemin hazırladığını düşünüyor.

5. “Neden…?” “Peki ya böyle yaparsak…?” ve “Nasıl yaparız da…?” sorularını sorun.

Polaroid’in şipşak makinesi üç yaşındaki bir çocuğun sorduğu bir sorunun sonucudur. Makinenin mucidi Edwin Land’in kızı, babasının çektiği fotoğrafların tab edilmesini bekleyemiyor, sabırsızlanıyordu. Kızına filmin bir işlemden geçmesi gerektiğini söylediğinde şu cevabı almıştı: “Neden resim için beklemek zorunda olalım?”

Her ebeveynin bildiği gibi “Neden?” her çocuğun sık sık kullandığı bir sorudur ve çocuklar, çevrelerindeki dünyayı anlamak için büyük bir arzu duyar. Soru sormaktan çekinmezler ve cevapları bilmiyor olmaktan da korkmazlar. Fakat çocuklar büyüdükçe farkındalık artar, kendine güvenli ve uzman görünme isteği yükselir. Çocuklar yetişkin olduğunda artık meraklarını bastırmışlardır.

Liderler, doğuştan içimizde bulunan bu merakı ortaya çıkarabilir. Ziyaret ettiğim şirketlerden biri planlar ve hedeflerle ilgili “Peki ya böyle yapsak…?” ve “Nasıl yaparız da…?” sorularını sormayı alışkanlık haline getirmişti. Herkes fikrini söylüyor ve daha sonra bu fikirler tartışılıyor ve değerlendiriliyordu. Sorgulamanın teşvik edilip ödüllendirildiğini somut biçimde göstermek için şirketin duvarlarına sorular içeren bayraklar asılmıştı. Bu soruların bazıları çalışanların nasıl daha verimli olacaklarına dair fikirler geliştirmelerine destek oluyordu. (Çözümlerin peşine düşmeden önce iyi sorular sormanın önemine dair daha detaylı bilgi için HBR Türkiye’nin Mart 2018 sayısında yayımlanan “Mükemmel Beyin Fırtınasının Sırları” makalesine bakınız.)

Bazı çalışma arkadaşlarımla yaptığım bir çalışmada farklı işlerde ve endüstrilerde çalışan yetişkinlere üç kurumsal bileşenle (hedefler, roller ve birlikte çalışma biçimi) ilgili iki farklı bilgi verildi. Katılımcıların yarısına bizim “büyüme yöntemi” olarak adlandırdığımız şekilde bilgi sunuldu ki bu kontrol grubuydu. Bu gruba kendilerine verilen bileşenlerin değiştirilemez olduğunu ve yöneticilerin belirledikleri prosedürü izlemenin çok önemli olduğunu söyledik. Katılımcıların diğer yarısına ise “geri dönüş yöntemi” çerçevesinde bilgi sunuldu. Bu gruba bileşenlerin değişebilir olduğunu ve dönüp üzerinde düşünmelerini söyledik. Bir hafta sonra yaptığımız değerlendirmede ikinci grubun birinciye göre çok daha yaratıcı olduğunu gözlemledik. Bu grup diğerlerinin fikirlerine daha açıktı ve birbirleriyle daha verimli çalışabildiler.

Merakı teşvik etmek isteyen liderler, çalışanlarına iyi soru sormayı da öğretmeli. Bob Langer insanların “iyi cevap veren kişilerden iyi soru soran kişilere dönüşmesine” yardımcı olmaya çalıştığı söylüyor.  HBR Türkiye’nin Nisan 2017 sayısında yer alan “Tıbbın Edison’u” makalesine bakınız.) Lange ayrıca öğrencilerine dünyayı değiştirebileceklerini söylüyor ve bunu yapmak için de zorlu sorunlarla mücadele ederken meraklarını geliştirmelerini tavsiye ediyor.

“Liderler, kendilerine sıradan görünen ancak diğer kişilerde heyecan oluşturacak fikirlere pozitif yaklaşarak öğrenmenin değerini vurgulayabilirler. “

Neden?” sorusunu sorduğumuz günler düzenlemek çalışanları bir zorlukla karşı karşıya kaldıklarında soru sormaya teşvik edebilir ve merakın artırılmasına da ciddi katkı sağlayabilir. İcatlar yapan ve patent alıp lisanslayan bir şirket olan Intellectual Ventures, farklı disiplinlerden, uzmanlıklardan ve farklı geçmişlere sahip kişilerin bir araya gelip zorlu sorunlar hakkında tartışmalar yaptıkları “icat oturumları” düzenliyor. (HBR’ın Mart 2010 sayısında yayımlanan “The Big Idea: Finding Euraka!” makalesine bakınız.) Benzer şekilde Toyota’nın 5 Neden yaklaşımında da çalışanlar Neden? sorusunu sorarak sorunlar hakkında incelemeler yapıyor. Cevabı bulduktan sonra, neden bunun gerekli olduğunu soruyorlar ve böylelikle beş defa Neden? sorusunu tekrarlıyorlar. Bu düşünce tarzı çalışanlara, mevcut bakış açılarına meydan okuyarak yenilik yapma imkânı veriyor.

BİRÇOK KURUMDA LİDERLER ve çalışanlar, soru sormanın üstü kapalı biçimde otoriteyi sorgulama mesajı taşıdığına dair hatalı bir anlayışı benimsiyor. Genelde hedeflere bütünsel bir açıdan bakmadan sadece kendi işlerine odaklanmak üzere eğitiliyorlar. Ancak belirli bir merak hissini taşımak yaratıcılık ve inovasyon açısından çok önemli. En etkin liderler çalışanlarının merakını besleyerek öğrenme ve keşif süreçlerini güçlendirir.

ÖZETLE

SORUN

Liderler, keşfetmeyi seven çalışanları değerli bulduğunu söylese de araştırmalara göre genelde merak baskılanıyor. Bunun nedeni riskin artmasına veya verimliliğin azalmasına neden olması korkusu.

NEDEN ÖNEMLİ?

Merak, bağlılığı ve işbirliğini geliştirir. Meraklı kişiler daha iyi kararlar verir, şirketlerinin performanslarını artırır ve şirketin belirsiz piyasa koşullarına ve dış baskılara uyum sağlamasını mümkün kılar.

ÇÖZÜM

Liderler; kurumlarının tasarımlarında ve çalışanları yönetme biçimlerinde küçük değişiklikler yaparak kendileri ve diğer kişiler için merakı teşvik edebilirler. Bu noktada onlara yardımcı olabilecek beş strateji vardır.

Kaynak : Francesca Gino | HBR Türkiye

Hakkında Özgür ŞAHİN

Türkiye'nin en büyük kişisel gelişim sitesi olan kendinigelistir.com projesinin sahibidir. 2006 yılından bu yana #kişiselgelişim alanında birçok yeniliği bünyesinde bulundurduğu sitede "beden dili, iletişim teknikleri, başarı hikayeleri, motivasyon teknikleri, özgüven gelişimi" gibi bir çok ana tema üzerine yazar, çizer, karalar, öğretmeye çalışır.

Cevapla

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar işaretlenmelidir *

*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

x

TAVSİYE

kişisel gelişim ve karıncalar

Kolektif Zeka, Karıncalar ve Kişisel Gelişim

Kişisel gelişimi kendi hayatının odağında önemli bir noktada tutan kişilerin hayatta karakterlerini ...