Kalbiniz aklınızdan farklı bir yol izlediğinde, bilgi birikiminin pek bir yararı olmaz. Bunun aşık olmakla hiçbir ilgisi yoktur; ama, bilinçaltı programlama ve sinirsel kimyasal tepki ile çok ilgisi vardır. Kendi kendini disiplin altına almakta hiçbir zaman zorlanmamış o efsanevi insanlardan biriyseniz, hemen şimdi okumayı bırakabilirsiniz. Standartlarınızı yükseltmek, tasarlanması kolay bir iştir; ama, sıklıkla planlar daha başlangıç aşamasında tıkanıp kalır. İnsanlar kendi sürümlerini yükseltebilirler mi? Daha fazla disiplinin ve daha zengin yeteneklerin akabinde oluşsa da, demek istediğim yalnızca performans değil.

Olan bitene verilen davranışsal tepkideki değişiklikler, düşünme şeklimizdeki -inanç ve tavırlarımız, hatta kişiliğimiz ve karakterimizdeki- değişikliklere dayanır ve şu gerçeği izler: Doğal davranışımızı değiştirmek, kim olduğumuzu değiştirmek anlamına gelir.

Belki de bu makaleyi okumaya başlamanızın nedeni, davranışınızda iyileştirmek, değiştirmek ya da yok etmek istediğiniz bir yön olmasıdır. İlk adım, neyi nasıl değiştirmek istediğiniz konusunda son derece net olmanızdır.

Güdülerinizi yakından incelemenin yanı sıra başarınızı nasıl tanıyacağınızı ve ölçeceğinizi bilmek de gelişme kaydedilmesinde önemli etkiye sahiptir.

Bu makalenin ana teması, kişisel değişimin mekaniği değil. Burada başkalarından yardım almanın değerine odaklanmak istiyorum.

Değişmek istediğinizi bilmek, çok nadiren yeterli motivasyonu sağlar. Kişisel değişimin en büyük etki kaynağı, diğer insanlardır.

Belki de paylaştığımız bir deneyim vardır. İlk yarı maratonunuza katılmaya ikna edildiğiniz anı hatırlamaya çalışın. Ben merak içindeydim. Düzenli antrenman yapmayı planlamıştım. Çok zamanım vardı.

Koşmuyorsanız, bu işin ne kadar yalnızlık verici olabileceğini hayal etmeniz zordur. Kendi kendinize kilometrelerce koşmaya çalışırsınız. Antrenman yapmadım. Yarışa girdim, ilk birkaç kilometrede çok yoruldum, son kilometrelerde ise adeta süründüm.

Kolay pes etmeyen biri olarak (inatçı özelliğimden dolayı), iki yarı maratona daha katıldım. Bunlar da aynı şekilde başarısızlıkla sonuçlandı. 1968’de Southampton’daki yarışa kadar iyi bir yarış çıkarmak için yeterli düzeyde antrenman yapmadım.

Tek fark, destekti. Southampton’da iki komşum daha yarışa katılmayı düşünüyordu. Birlikte hazırlandık. Bazı günler koşmak istemedim. İşteki uzun ya da stresli bir gün beni caydırmaya yetiyordu. Sonra kapım çalınırdı ve koşu kıyafetlerini giymiş komşularımı kapımda beni bekler bir halde bulurdum. Bütün fark buydu. Ya onlar beni sürükleyerek götürürlerdi ya da ben onları arardım. Bazen şevkle tutuşurdum; ama, genellikle beni harekete geçiren zorunluluk hissiydi.

1985/6 yılının nemli ve rüzgarlı kışında antrenman yapmayı ısrarla sürdürürken, antrenmanla ilgili bir temel nokta bizi ayakta tutuyordu. Bu, katıldığımız yarışın kendisi değildi, çeşitli rotaları koşmak için zamanla yarışmaktı. İki ana rotamız vardı, biri yaklaşık 11 km, diğeri yaklaşık 5 km idi. Pazar günleri pub’a kadar 8 km koşardık. Eşlerimiz ve çocuklarımızla orada buluşurduk. Her rotanın bizi kışkırtıp daha iyisini yapmaya zorlayan hedeflenmiş bir süresi vardı.

İş ortamında, kişisel değişime yardım edecek desteğe sahip olmak büyük fark yaratır. Bazıları için bu ilke sağlam temellere oturur. Yöneticiler, hem kaydedilen ilerlemeyi değerlendirmek hem de kısa vadeli iş hedefleri üzerinde uzlaşmak için bire bir toplantılar yaparlar. Bu süreci koçluk ve mentorlukla destekleyerek ekip üyelerinin gelişmesine ve verimliliği artırmalarına yardımcı olurlar.

Bazı şirketler, koçluk ve mentorluğu farklı bir fonksiyon olarak belirlerler. Düzenli değerlendirme toplantıları, bu kültürün bir parçasıdır ve dikkatle tasarlanmış resmi bir değerlendirme sistemiyle entegre edilir. Şirket içindeki her tür iletişim son derece kolaylaşır. Belki sizi çok kullanılan bir klişeye boğmak gibi olacak ama, bazı şirketler “öğrenen bir şirketin” nirvanasını yaşarlar.

Ne yazık ki gerçeklik, çoğu insan için biraz daha farklıdır. Bir müdürden nesnel geribildirimde bulunmasını talep etmek, herhangi bir faydalı içgörü sunmayabilir. Bazı müdürler, dostça ilişkilerin zarar görmesinden ya da düşmanlığa neden olmaktan korktukları için gerçekten ne düşündüklerini söylemekten kaçınırlar. Diğerleri, yüzeysel gözlemlerde bulunurlar ve ne demek istediklerini açıklamakta zorlanırlar.

Dürüst geribildirim almaya çalışmak, cesaret ve sabır gerektirir. Kişinin kendini savunmasız hissetmesine yol açar ve diğerlerinin durumdan yararlanmaları için fırsat yaratır. Bir müdür fikirlerini söylemek konusunda isteksizse, her tür eleştirinin protesto edilmeden ya da tartışılmadan dinleneceğine dair ona güvence vermelisiniz.

Kişisel davranışsal değişiklikler yaparken en hayati unsur, dürüst ve peşin hükümsüz geribildirimdir. Bir dayanak oluşturmak ve kaydettiğimiz ilerlemeyi değerlendirmek için diğerlerinin bizi nasıl algıladığını bilmemiz gerekir.

Yarı maratona hazırlanırken, kronometre, tamamen şahsi olmayan ve gerçeklere dayalı bir araç işlevi görür. İnsanlar, genellikle eleştiri almak ve yapmak konusunda çok hassastırlar. İstediğiniz ve ihtiyaç duyduğunuz geribildirimi almak, öncelikle bu geribildirimi verecek olan kişiyi ona duygusal tepki göstermeyeceğiniz konusunda ikna etmeyi gerektirebilir.

Destekleyici bir ortam ve hedef, ayrıca peşin hükümsüz geribildirim, olumlu kişisel değişim yaratmanın güçlü bileşenleridir. Bu tür işler için diğer insanlara muhtaç olmaktan kaçınmak kolay değildir, dolayısıyla tavsiyemiz “eşeğinizi sağlam kazığa bağlamak” olacaktır.

Kaynak : Clive Miller